بایگانی دسته: مدیریت

چگونه “مسیر رفت و آمد” را به زندگی مان برگردانیم؟

 

چگونه “مسیر رفت و آمد” را به زندگی مان برگردانیم؟

دو محقق از دانشگاه های شیکاگو و کالیفرنیا به نام های نیکولاس اپلی و جولیانا شرودر، ۲۰۰ مسافر مترو را برای یک آزمایش علمی به کار گرفتند. مسافران به ۳ قسمت تقسیم شدند. به گروه اول گفته شد در طول مسیر با مسافران صحبت کنند. گروه دوم از صبحت کردن با دیگران منع شدند و از گروه سوم خواسته شد رفتار عادی خود را داشته باشند.

تنها تعداد اندکی از افراد، به ویژه در شهرهای بزرگ، این شانس را دارند که محل زندگی و کارشان، نزدیک هم باشد. بسیاری از افراد روزانه بین یک الی دو ساعت و بعضاً بیشتر، در مسیر رفت و آمد بین خانه تا محل کارشان هستند (۳۰۰ الی ۶۰۰ ساعت در سال و گاه بیشتر).

 

مجله کسب و کار هاروارد (harvard business review) که یکی از معتبرترین نشریات آکادمیک جهان است ( ترجمه ای از این مجله در ایران توسط نشر نوین منتشر می شود) در شماره می – جون ۲۰۱۷ خود به این موضوع پرداخته و با اشاره به آزمایش های متعددی که در سراسر جهان انجام شده، آسیب های طولانی بودن مسیر خانه تا محل کار را برشمرده است:

 

سفر صبحگاهی به محل کار سومین فعالیت بد افراد در طول روز است (نتیجه پژوهش های دنیل کانمن، برنده جایزه نوبل اقتصاد).

 

احساس اضطراب بیشتر و قائل شدن ارزش کمتر به فعالیت (نتیجه پژوهش دولتی در انگلیس)

 

زوج هایی که یکی از آنها روزانه بیش از ۴۵ دقیقه در راه است، ۴۰درصد بیشتر در معرض خطر طلاق هستند (نتیجه پژوهش در سوئیس).

 

بالا بودن احتمال استعفا (نتیجه پژوهش ۵ محققی که نام شان در پاراگراف بعدی آمده است در انگلیس).

 

کاهش راندمان کاری، خستگی حین آغاز کار، کاهش رضایتمندی شغلی و … ( نتیجه مطالعات دیگر دانشگاهی).

 

اما ۵ محقق دانشگاهی به نام های فرانچسکا گینو، بردلی استاتس،جان ژکیموویچ، ژولیا لی و جوچن منگز نتیجه تحقیقات و آزمایش های متعدد خود درباره راه های کاستن از آسیب های مسیر را در harvard business review  منتشر کرده اند که خلاصه آن به این شرح است:

 ما در خانه و محل کار، دو وضعیت متفاوت داریم. یک جا پدر، مادر یا همسریم، جای دیگر، رئیس و کارمند و… .

 توصیه می شود از مسیر خانه تا محل کار – و برعکس – برای تغییر وضعیت ذهنی خود جهت جایگاه بعدی استفاده کنیم. مثلاً در مسیر خانه تا محل کار، به کارهایی که باید در طول روز انجام دهیم تا ارتقای کاری داشته باشیم فکر کنیم تا از پدر به کارمند تغییر شیفت دهیم یا وقتی از محل کار به منزل برمی گردیم، با فکر کردن به خانه، ذهینت کارمندی را به مادری تغییر دهیم.

 

پژوهشگران از ۴۴۳ کارمند در آمریکا برای انجام یک تحقیق درباره مسیر رفت و آمد دعوت به همکاری کردند. کارمندان به ۴ گروه تقسیم شدند. از یک گروه خواسته شد در طول مسیر به ارزیابی کاری بپردارند. اعضای گروه بعدی موظف بودند رفتارهای آرامش بخش را تجربه کنند، گروه سوم تلفیقی از این دو (ارزیابی کاری- رفتار آرامش بخش) را انجام می داد و افراد گروه آخر، هیچ دستورالعملی نداشتند.

 

بررسی میزان رضایتمندی افراد این ۴ گروه نشان داد که میزان رضایتمندی کاری گروه اول، بیشتر از بقیه بود.

 کارهای منظم و مستمری را در مسیر انجام دهیم. مثلاً دیدن خبرهای روز، خریدی برای صبحانه در مسیر، کشیدن یک نقاشی روزانه در سرویس اداری و … .

سنتی برای مسیر خود تعریف کنیم و به آن پایبند باشیم.

 به مسیرمان معنی ببخشیم. یادگیری یک زبان جدید یا گوش دادن به کتاب های صوتی می تواند مسیرمان را معنی دار کند. اگر روزی یک ساعت کتاب صوتی گوش دهیم، در پایان سال، از اکثر افراد جامعه خود، داناتر هستیم، چون حدود یکصد کتاب را با گوش هایتان خوانده ایم.

 طولانی بودن مسیر، می تواند حس تنهایی را در انسان افزایش دهد.

 دو محقق از دانشگاه های شیکاگو و کالیفرنیا به نام های نیکولاس اپلی و جولیانا شرودر، ۲۰۰ مسافر مترو را برای یک آزمایش علمی به کار گرفتند. مسافران به ۳ قسمت تقسیم شدند. به گروه اول گفته شد در طول مسیر با مسافران صحبت کنند. گروه دوم از صبحت کردن با دیگران منع شدند و از گروه سوم خواسته شد رفتار عادی خود را داشته باشند.

بررسی میزان رضایتمندی سه گروه بعد از آزمایش، نشان داد که گروه اول، مسافران شادتری شده بودند.

 

این دو محقق نتیجه پژوهش خود را چنین گزارش کردند: صحبت کردن با غریبه ها در مسیر رفت و آمد، می تواند به سلامت افراد منجر شود.

 

رابرت پونتام از دانشگاه هاروارد دریافته است که ارتباط معنی داری بین طول مسیر روزانه انسان ها و روابط اجتماعی آنها وجود دارد: هر چه مسیر طولانی تر، ارتباطات اجتماعی کمتر و در نتیجه انسانها غمگین تر.

بنابر این، راهی که علم نیز آن را تایید می کند، هم صحبتی با همسفران (سایر مسافران یا راننده تاکسی) است تا اثر منفی طول مسیر بر روابط اجتماعی خنثی شود. پژوهشگران می گویند دستکم گوشی تلفن همراه تان را روی اسپیکر قرار دهید و در طول مسیر به یک دوست زنگ بزنید.

 جالب این که حتی تعامل با نرم افزارهای مسیریابی مانند waze نیز می تواند از استرس مسیر بکاهد.

 اگر برایمان مقدور است، با تغییر در محل کار یا زندگی مسیر را تا حد امکان کاهش دهیم یا دور کاری را تجربه کنیم. اگر دو شغل به ما پیشنهاد شد که یکی مسیر طولانی تری را می طلبد و کمی هم حقوق بیشتری دارد و دیگری با مسیری کوتاه تر و دستمزد کمتر، ترجیح ان کاری باشد که به خانه ان نزدیک تر است چون آثار منفی مسیر طولانی بر جشم و روح مان بیشتر از پولی است که می گیریم.

برگرفته: سواد زندگی

شادترین مشاغل دنیا کدامند؟

شادترین مشاغل دنیا کدامند؟

جدیدترین گزارش سازمان ملل با عنوان روز جهانی شادی که به بررسی پیوند بین کار و شادی اختصاص داشت و توسط موسسه مشهور گالوپ تهیه شده است، بر اساس یافته‌های جمع‌آوری شده از صدها هزار نفر از کارکنان شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف در بیش از ۱۵۰ کشور جهان از سال ۲۰۰۶ تا کنون شکل گرفته است.

در این تحقیق جامع، رفاه درونی که از آن با عنوان «شادی» یاد می‌شود از ابعاد مختلف مورد اندازه‌گیری قرار گرفته است و عواملی که باعث بالا رفتن کیفیت زندگی کارکنان شده و با کار کردن آنها پیوند خورده است در قالب یک مقیاس یازده نمره‌ای با عنوان «نردبان کانتریل» تعریف شده است. عواملی همچون لذت بردن، استرس و نگرانی طی ساعات کاری روزانه افراد در تعیین نمره کسب شده هر فرد تعیین‌کننده هستند.

در تحقیق جامع موسسه گالوپ، ۱۱ نوع شغل مورد تعریف و طبقه‌بندی قرار گرفتند که شامل مواردی همچون مشاغل خویش‌فرما، کارمند اداری، مدیریت، کار در مزرعه، کارگر ساختمانی، کار در معدن و رانندگی می‌شود.
سوالی که در این میان مطرح شد این بود که در کدام یک از این مشاغل احساس شادی بیشتری وجود دارد.

اولین یافته تحقیق گالوپ این بود که افرادی که در مشاغل کارگری و یدی حضور دارند در تمام مناطق جهان احساس شادی کمتری می‌کنند از جمله کارگران ساختمانی، معدنچیان، رانندگان و ماهیگیران که از کارشان احساس شادی ناچیزی می‌کنند یا اصلا احساس شادی ندارند.
احساس شادی در میان مدیران، مجریان، کارگران حرفه‌ای نیز چندان تعریفی نداشته و نمره‌هایی با میانگین ۶ از ۱۱ را به احساس شادکاری‌شان می‌دادند.

در جبهه مقابل، کارگران یقه سفید و عالی‌رتبه از احساسات مثبت بیشتری در طول ساعات کاری‌شان سخن می‌گفتند که این احساسات مثبت شامل مواردی همچون لبخند زدن و لذت بردن می‌شود و در مقابل موارد اندکی از احساسات منفی مانند نگرانی، اضطراب، غم و عصبانیت را گزارش می‌کردند.

در این میان عوامل و فاکتورهایی همچون میزان درآمد افراد، تحصیلات، سن، جنسیت و وضعیت تاهل نیز تاثیر بسزایی بر کاهش یا افزایش احساس شادی کارکنان دارند که در تحقیق گالوپ به نحوه تاثیرگذاری آنها نیز پرداخته شده است.

منبع: HBR

زندگی حرفه‌ای و شغلی پیتر دراکر

زندگی حرفه‌ای و شغلی پیتر دراکر

🔸پیتر دراکر به عنوان «پدر مدیریت جدید» شناخته می‌شود و تمام آثارش به دوره‌های زمانی مختلف برمی‌گردد. از آن بین می‌توان به اصول مدیریت (۱۹۵۴) اشاره کرد که تمام نقطه نظرات او درباره‌ی مدیریت نوین کسب و کار است.

🔸پیتر دراکر از جوزف شومپیتر، اقتصاددان اتریشی و دوست صمیمی پدرش، تاثیر گرفت. این اقتصاددان اتریشی توانست اهمیت نوآوری و کارآفرینی را به پیتر نشان دهد.
جان مینارد کینز، فرد دیگری بود که به‌طور متفاوت روی پیتر دراکر تاثیر گذاشت. او در مورد یکی از سخنرانی‌های کینز در سال ۱۹۳۴ میلادی این‌چنین می‌گوید: «ناگهان دیدم کینز و تمام اقتصاددان‌های بزرگ حاضر در جلسه روی بررسی رفتار کالاها تمرکز دارند، اما رفتار آدم‌ها برای من جذاب‌تر بود.»

🔸تمام نوشته‌های پیتر دراکر در مدت ۷۰ سال، روی رابطه‌ی انسان‌ها تمرکز داشته است. کتاب‌های او حاوی تجربیاتی است که به سازمان‌ها یاد می‌دهد چطور بهترین عملکرد را از کارمندان شان دریافت کنند و کارمندان نیز چگونه در جامعه‌ی مدرن سازمان و شرکت‌های بزرگ به احساس افتخار و تعلق خاطر برسند.

🔸حرفه‌ی پیتر دراکر به‌عنوان کارشناس حوزه‌ی کسب و کار در سال ۱۹۴۲ میلادی با اولین نوشته‌های او درمورد سیاست و جامعه آغاز شد، همان نوشته‌هایی که او را به جنرال موتورز رساند.
دراکر در اروپا زندگی کرد و تجربه‌ی زندگی‌اش باعث شد چالش قدرت و اختیار مایه‌ی شگفتی او باشد. او هیجان زدگی خود را با «دونالدسون براونژ» فردی که تعیین‌کننده سیاست‌های اجرایی و کنترلی جنرال موتورز بود، در میان گذاشت. در سال ۱۹۴۳ دراکر توسط براون دعوت شد تا مدیریت پروژه‌ای را برای ارزیابی علمی-اجتماعی شرکت به مدت دوسال به عهده بگیرد.

🔸پیتر دراکر در تمام این مدت در جلسات هیات‌مدیره حاضر شد، با کارمندان مصاحبه کرد و فرآیند تولید و تصمیم گیری را مورد بررسی قرار داد.
در نتیجه‌ی آن، کتاب مفهوم شرکت بزرگ در سال ۱۹۴۶ منتشر شد که سبب محبوبیت ساختار چندبخشی جنرال موتورز، تهیه مقالات متعدد، انجام پروژه‌های مشاوره و تالیف دیگر کتاب‌ها گشت.

🔸البته براساس کتاب دراکر، خیلی بهتر بود جنرال موتورز سیاست‌های قدیمی خود را در حوزه‌ی ارتباط مشتریان، ارتباط فروشندگان و ارتباط کارمندان تغییر دهد؛ اما غول خودروسازی این پیشنهاد را قبول نکرد. به گفته‌ی دراکر؛ «آلفرد اسلون، مدیر جنرال موتورز، به گونه‌ای عمل کرد که گویی چنین پیشنهادهایی وجود ندارد و حتی به دیگران هم اجازه‌ی صحبت درباره‌ی آنها را نداد.»

🔸درنهایت پیتر دراکر به این باور رسید که مدیریت، هنری آزادی خواهانه (لیبرال آرت) است. در همین راستا، تمام توصیه‌های مدیریتی خود را با تاریخ، جامعه‌شناسی، روان‌شناسی، فرهنگ و مذهب در هم آمیخت.
او باور قلبی داشت که تمام سازمان‌ها و شرکت‌ها، از جمله شرکت‌های بخش خصوصی در قبال جامعه مسئول هستند. اگر مدیران شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ، خصوصا مدیران کسب و کارها خود را در برقراری منافع جمعی مسئول ندانند، هیچ فرد دیگری این مسئولیت را به گردن نخواهد گرفت.

🔸پیتر دراکر به تاثیر فوق‌العاده کار ذهنی در مقابل کار فیزیکی، تاکید داشت. منبع الهام او در این حوزه، کارمندانی بودند که در بعضی موضوعات خیلی بیشتر از همکاران و مدیران خود می‌دانستند، اما به ناچار در سازمانی مشغول به کار بودند.

🔸دراکر از هیچ انتقادی بی‌نصیب نماند. منتقدان می‌گویند یکی از مفاهیم اصلی پیتر دراکر، یعنی «مدیریت براساس هدف» ناکارآمد است و هنوز اثربخشی آن ثابت نشده است. در نهایت دراکر قبول کرد مدیریت برمبنای اهداف به نتیجه نمی‌رسد، اما علت شکست آن را در روش پیاده‌سازی می‌دانست. به اعتقاد او: «ما نمی توانیم از اهداف حرف بزنیم وقتی در حقیقت نمی‌دانیم منظور از اهداف چیست. آنچه به دنبالش هستیم، هدف نیست. مدیریت براساس هدف وقتی به نتیجه می‌رسد که واقعا هدف را بشناسیم. در ۹۰ درصد مواقع اصلا نمی‌دانیم هدف چیست.»

🔸هرچند او کمک زیادی به موفقیت مدیران کرد، اما تفاوت نجومی درآمد مدیران بالارده با یک کارگر متوسط، باعث نگرانی شدید او شده بود. او در سال ۱۹۸۴ در مقاله ای گفت حقوق و مزایای مدیران رده بالای شرکت‌ها نباید بیش از بیست برابر حقوق و مزایای کارمندان باشد. به گفته‌ی او؛ «این کار غیراخلاقی است و ما بهای گزافی بابت آن پرداخت خواهیم کرد.»

تئوری اسب مرده 

تئوری اسب مرده 

سرخ‌پوستان آمریکا یک ضرب‌المثل دارند با این مضمون که: وقتی دیدید اسب‌تان در حال مرگه ،پیاده شوید.

متاسفانه اسب بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های دنیا وقتی در حال مرگه باز رهایش نمی کنند….

بیشتر شرکت‌های دولتی، نیمه‌دولتی و خصوصی، به جای کیفیت  وضع موجود و ارتقای مداوم آن و سعی در غنی سازی محصول به جای بدیل های ناقص به ارائه محصولات و خدماتی مشغولند که  مشتریان از آنها استقبال نمی‌کنند.

و آن محصول یا رویکرد شاید ارزان وسریع باشد اما پاسخگوی مناسبی برای نیاز نیست.

  

 

این شرکتها و سازمانها باید پیشتر از این برای توسعه محصولات و خدمات بهتر و جایگزین، نوآوری پیشه میکردند.

اگر این کار را کرده بودند، الان میتوانستند از اسب مرده پیاده و بسرعت اسبی چالاک، جوان و تازه‌نفس را سوار ‌شوند.

هنوز هم فرصت نوآوری برای برخی از این شرکتها کاملا از دست نرفته است.اما در کمال شگفتی بیشتر آنها بجای پیاده شدن از اسب در حال فوت و مرده، کارهای عجیب زیر را انجام میدهند:

 

از تازیانه های محکم تری استفاده میکنند.

بجای درمان یا چابک سازی  اسب مسیر  را عوض میکنند یا اسب را متوقف می کنند.

کمیته‌ای برای بررسی اسب منصوب میکنند.

به کشورهای دیگر میروند تا ببینند دیگران چگونه اسب مرده سوار میشوند.

استانداردها را پایین میآورند تا اسب مرده را هم شامل شوند.

اسب مرده را در طبقه جدیدی بنام “زنده بی‌تحرک” دسته‌بندی میکنند.    

پیمانکار برون‌ سازمانی میگیرند تا اسب مرده را سوار شود.

چنداسب مرده را همزمان بکار میگیرند تا سرعت زیاد شود.

بودجه و آموزش بیشتری برای جبران جایگزین مرده تر  اختصاص میدهند.اما حاضر نیستند چابکی اسب وسلامتی اش را حفظ تا جایگزین کیفی بیابند. ومدام از دوپینگ های معیوب و بی خاصیت استفاده می کنند.

اعلام میکنند که چون اسب مرده غذا نمیخورد، هزینه‌ها کاهش و سود افزایش مییابد.

اهداف عملکردی کل اسبهای دیگر را کاهش می دهند.