...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
خوش آمدید این سایت دارای مجوز می باشد برای مشاهده مجوز ها پایین صفحه را مشاهده فرمائید.
هر محصولی، یک نتیجه اصلی ایجاد می‌کند. واقعیت این است که بسیاری از خریداران این محصول را برای نتیجه اصلی نمی‌خواهند.
مثلا یک ساعت نتیجه اصلی‌اش نشان دادن زمان است؛
یک موبایل نتیجه اصلی‌اش ایجاد ارتباط با دیگران و استفاده از اپلیکیشن‌های متنوع است؛
ولی شاید کسی ساعت را می‌خرد نه برای اینکه زمان را همیشه مدنظر داشته باشد؛
بلکه برای احساس خوب، افتخار پیش دیگران یا هر دلیل دیگری ساعت را می‌خرد.
بنابراین اگر در تمام تبلیغات خودمان فقط بر نتیجه اصلی تمرکز کنیم،
یعنی فقط توضیح دهیم که یک ساعت چگونه می‌تواند زمان را به ما دقیق و خوب به ما نشان دهد به‌احتمال‌زیاد شکست خواهیم خورد.
تبلیغ نویسی
چون بسیاری از افراد، اتومبیل‌های گران‌قیمتی می‌خرند که دنبال نتیجه اصلی‌اش که راحتی در سفر و جابه‌جایی سریع نیستند. خیلی از افراد ساعت‌هایی را می‌خرند که دنبال فهمیدن زمان دقیق نیستند،
بلکه دنبال موارد دیگری هستند که بیشتر احساسی است و اگر به این موارد توجه نکنیم،
معمولا فروش‌های زیادی را به‌راحتی از دست خواهیم داد.
ایده بسیار ساده‌ای وجود دارد که همه انسان‌های روی کره زمین به‌صورت ذاتی تعلل می‌کنند.
اگر خریدی برایشان به‌اندازه کافی جذاب نباشد،
مطمئن باشید که در اولین فرصت ممکن آن خرید را انجام نخواهند داد؛
بلکه یا در آخرین فرصت ممکن این کار را انجام خواهند داد یا آن‌قدر این خرید را به تعویق می‌اندازند که در نهایت کاملا به فراموشی سپرده می‌شود و هیچ‌وقت آن خرید را انجام نمی‌دهند.
بنابراین هنر ما به‌عنوان تبلیغ نویس این است که برای هر محصولی به نوعی محدودیت ایجاد کنیم.
محدودیت می‌تواند محدودیت زمانی باشد که اگر تا این تاریخ بخرید،
تخفیف خاصی به شما تعلق می‌گیرد یا اگر جزو 10 خریدار اول باشید مزایایی می‌گیرید
یا هر ایده دیگری که به ذهنمان می‌رسد و محدودیت ایجاد می‌کند، باعث می‌شود تا افراد سریع‌تر خرید خود را انجام دهند.
اگر در تبلیغ نویسی این کار را نتوانید به‌خوبی انجام دهید،
معمولا هیچ‌وقت خریدهای کافی انجام نخواهد شد و افراد بسیار زیادی که شاید دوست داشتند محصول را بخرند
به دلیل تعلل زیاد آن‌قدر خریدشان را به تعویق می‌اندازند که در نهایت هیچ‌وقت از ما خرید نخواهند کرد.
این موضوع کافی نیست که صحبت کنیم ساعت بسیار عالی است،
مبل بسیار باکیفیت است، یک میکروفن خاص با کیفیت بالایی صدا را رکورد می‌کند و…
این نوع توضیحات و قانع سازی شاید باعث شود که فروش ما کمتر شود.
چون مخاطب تمام توضیحات ما را گوش می‌کند. مثلا توضیح داده‌ایم که مبل‌هایی که با فوم سرد ساخته شده است خوب است، میکروفن برند RODE با مشخصات خاص خیلی عالی است؛ ولی این توضیحات دلیل ایجاد نمی‌کند که فرد از ما خرید کند.
افراد به‌راحتی می‌توانند عین محصولی که داریم را از دیگران بخرند یا اگر محصول انحصاری است،
یک فروشنده موفق و حرفه‌ای دائما باید به فکر پیشرفت دانش و اطلاعات خود باشد و آموزش فروش را مهمترین دغدغه کاری خود بداند. اما بعضی نکته‌ها فراتر از تئوری‌های علمی حوزه فروش هستند و دانستن آنها نیاز به کسب تجربه فراوان دارد.
در این مقاله ۵۰ مورد از همین جنس نکته‌ها را با شما در میان می‌گذاریم که دانستن آنها برای شما معجزه می‌کند.
۱- محصول و یا خدمات خود را بهتر از هر شخص دیگری بشناسید و از تمام زوایا آن را بررسی کرده تا بتوانید هرگونه سوال و ابهامی را پاسخ دهید. خریدار اگر احساس کند که شما اطلاعات دقیقی در مورد چیزی که می فروشید، ندارید، شما را جدی نخواهد گرفت.
۲- عاشق محصولتان باشید. زمانی که در موردش صحبت می کنید سرشار از انرژی مثبت باشید و بگذارید دیگران عمق این احساس را بفهمند. یادتان باشد مشتریان حتما این موضوع را حس خواهند کرد. عشق و دوست داشتن شما به محصول انرژی می دهد و خریداران این انرژی و شعف را کامل احساس می کنند.
«یک دست صدا ندارد»؛ همه ما این ضرب‌المثل قدیمی که کار تیمی را تشویق می‌کند، شنیده‌ایم؛ اما مزیت کار تیمی چیست؟ از دیرباز بر کار گروهی و تیمی تاکید شده است؛ چرا که وقتی برای انجام کاری، افراد در قالب یک تیم بسیج می‌شوند، حاصل کار، برآیند توان تک‌تک افراد خواهد بود. همانطور که کن بلانچارد، یکی از برجسته‌ترین نویسندگان حوزه مدیریت، می‌گوید: «هیچ کدام از ما به تنهایی نمی‌تواند به اندازه وقتی همه ما در کنار هم هستیم، قوی باشد». قبل از آن که به ضرورت تشکیل تیم در محیط کسب و کار بپردازیم، لازم است تعریف ساده‌ای از تیم ارائه شود: «یک تیم شامل افرادی است که تخصص‌ها و مهارت‌های تکمیل‌کننده یکدیگر دارند، دارای اهداف و مقاصد مشترک هستند، می‌توانند اختلافات موجود و طبیعی بین هم را حل کنند و با گذشت زمان عملکرد مثبتی ارائه می‌کنند».
به گزارش سایت Embroker در سال 2019، نود درصد استارتاپ‌ها شکست خوردند. در تمام صنایع به نظر می‌رسد استارتاپ‌ها به دلایل مشابهی با شکست مواجه می‌شوند. اولین دلیل عدم موفقیت استارتاپ‌ها، شناخت نادرست بازار مصرف است که در 42% موارد مشاهده می‌شود. دلیل دوم به علت کمبود منابع و بودجه است که 29% موارد را در برمی‌گیرد. دلیل عمده بعدی در شکست استارتاپ‌ها ضعف در تشکیل و مدیریت تیم است که سهم آن 23% در عدم موفقیت استارتاپ‌هاست. از این رو اهمیت کار تیمی و یادگیری آن بیش از پیش باید مورد توجه قرار گیرد.
برای تحقق این امر مهم، ابتدا باید روحیه کار تیمی در مهمترین عامل ورودی سازمان یعنی نیروی انسانی نهادینه شود. قبل از تشکیل تیم، تک‌تک اعضا باید این مهارت را بیاموزند. یادگیری این مهارت به قدری مهم است که بسیاری از محققان این حوزه، معتقدند چیزی که مزیت رقابتی پایدار به وجود می‌آورد و از طرفی استمرار فعالیت‌های سازمان را تضمین می‌کند، موفقیت در کار تیمی است.
نمونه‌ای از یک تیم سازی موفق
نمونه‌ای از یک کار تیمی موفق، فروشگاه مواد غذایی ارگانیک هول فودز مارکت در آمریکا است. این سازمان افرادی را استخدام نمی‌کند که صرفا فروشنده خوبی باشند، بلکه در جستجوی افرادی است که علاوه بر آن، مهارت‌های کار تیمی داشته باشند. همه فروشگاه‌های هول فودز مارکت به 10 تیم کاری تقسیم می‌شوند. هر تیم، مسئولیت مدیریت کسب و کار خودش را بر عهده دارد؛ مانند ارائه صورت سود و زیان، مدیریت موجودی، بهره‌وری نیروی کار و حاشیه سود ناخالص. تیم‌های هول فودز مارکت غیر از گرفتن تصمیمات مربوط به بخش خودشان، در این مورد که آیا افراد استخدامی جدید می‌توانند همچنان در تیم مشغول به کار باشند هم تصمیم گیری می‌کنند. پس از گذشت 30 تا 40 روز از اشتغال به کار فرد، اعضای تیم در مورد اینکه آیا فرد می‌تواند به عنوان یک عضو دائمی در تیم فعالیت کند رای گیری می‌کنند. حداقل باید دو سوم آرا باید در خصوص دائمی شدن عضویت فرد در تیم مثبت باشد، تا فرد به طور دائمی مشغول به کار شود. گرفتن این تصمیمات از طرف اعضای تیم با جدیت صورت می‌گیرد چون که پاداش ماهیانه آنها بر مبنای عملکرد تیمی پرداخت می‌شود. هر 4 هفته یک‌بار هم، شرکت عملکرد هر یک از تیم‌ها را با توجه به اهداف و کارایی هزینه‌ها محاسبه می‌کند. وقتی که تیم روش‌هایی را برای اثربخشی بیشتر کار پیدا می‌کند، بودجه استفاده نشده بین اعضای تیم تقسیم می‌شود. این پاداش تیمی ممکن است در هر سر رسید حقوق، به صدها دلار برسد.
دشمن‌های کار تیمی
برای کار تیمی، باید و نبایدهای بسیاری گفته و نوشته شده اما یکی از موثرترین منابع اطلاعات عملی مربوط به کتابی از پاتریک لنچیونی، تحت عنوان «پنج دشمن کار تیمی» است که در این مقاله قصد داریم خلاصه‌ای از این آفات پنج‌گانه که درهم تنیده‌اند، ارائه دهیم. این کتاب بیش از دو میلیون نسخه در سرتاسر دنیا فروش داشته و هر هفته یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های ملی است.
پاتریک لنچیونی نویسنده، مشاور، مؤسس و مدیر گروه The Table Group است. این گروه به سازمان‌ها کمک می‌کند تا سالم‌تر و مفیدتر فعالیت کنند. ایده‌های لنچیونی درمورد رهبری، کار تیمی و انگیزه دادن به کارمندان به سازمان‌هایی در سرتاسر دنیا کمک کرده‌اند. چیزی که لنچیونی در کتاب خود شرح می‌دهد، داستانی از مدیرعامل شرکتی است که با سخت‌ترین چالش رهبری روبه رو می‌شود. او باید تیمی را متعهد کند که هیچ هماهنگی‌ای با هم ندارند. لنچیونی در این کتاب به شرح پنج دشمن کار تیمی که دلیل این ناهماهنگی است و در تصویر زیر مشاهده می‌کنید، می‌پردازد؛ دشمنانی که باعث می‌شوند حتی بهترین تیم‌ها هم دچار اختلاف شوند.
آفت شماره 1- بی اعتمادی
نقش اعتماد در میزان موفقیت کار تیمی غیرقابل کتمان است. اعتماد در کار تیمی به معنای اطمینان خاطر و پشت گرمی اعضای تیم از حسن نیت همکاران است. به این صورت که همه باید معتقد باشند که کسی قصد ضربه زدن به دیگری را ندارد تا اعضا حس امنیت و راحتی داشته باشند. این آفت، آن دسته از تیم‌هایی را تهدید می‌کند که اعضای آن از صمیم قلب سفره دل خود را در حضور دیگران باز نمی‌کنند و ضعف‌ها و خطاهای خود را پنهان می‌کنند. یکی دیگر از دلایل به وجود آمدن بی‌اعتمادی مربوط به مدیرانی است که زمینه زیرآب زدن و چاپلوسی را در محیط کسب‌وکار خود آماده می‌کنند. این مدیران از افرادی که حرف جابه‌جا می‌کنند، استقبال می‌کنند و این باعث بی‌اعتمادی افراد مجموعه می‌شود.
ایجاد اعتماد بین افرادی که از قبل شناختی با یکدیگر ندارند و به تازگی در یک تیم جمع شده‌اند کار مشکلی است، اما با اجرای تکنیک‌های ساده‌ای می‌توان به اعتماد نسبی بین اعضا دست یافت. برای مثال اعضا در جلسه اول به پرسش‌های کوتاهی درباره زندگی شخصی خود پاسخ دهند. با ایجاد شناخت نسبی که برای اعضا فراهم می‌شود، حس بهتری از یکدیگر خواهند داشت. همچنین در بسیاری موارد افراد خجالت می‌کشند که از هم تیمی‌های خود کمک بخواهند. بر این اساس یکی دیگر از راهکارهای ایجاد باورپذیری و اعتماد میان اعضای تیم، توسعه روحیه کمک کردن به یکدیگر است که بسیار مفید است. بیرون رفتن، بازی کردن، اتاق فرار، شکم‌گردی و… راه‌کارهایی هستند که به افزایش اعتماد بین اعضا کمک خواهد کرد.
آفت شماره 2- ترس از درگیری
نتیجه بی‌اعتمادی بین اعضا، از بین رفتن صداقت در رای افراد خواهد بود. در چنین فضایی، افراد به جای آن که نظرات خود را صادقانه و شفاف بیان کنند، اظهارنظرهای جانب‌دارانه می‌کنند. در این شرایط افراد برای این یکدیگر را تایید می‌کنند که بحث و جدل به‌وجود نیاید. شما ب‌عنوان مدیر وظیفه دارید جلساتی ترتیب دهید که در آن امکان بیان آزادانه نظرات درباره مدیریت و یا همکاران برای همه فراهم شود و از این طریق روحیه انتقادپذیری را در خود و اعضای تیم تقویت کنید.
آفت شماره 3- بی مسئولیتی و عدم تعهد
نبود برخورد سالم بین اعضا، باعث عدم تعهد هرکدام از آنها در قبال تیم و اهداف مشترک آن خواهد شد. وقتی افراد نظرات خود را صادقانه بیان نکنند و صرفا تظاهر به موافقت با نظر جمع کنند، درباره تصمیم‌هایی که اتحاذ می‌شود خود را پایبند نخواهند دانست؛ زیرا وقتی اعضای تیم به هر دلیلی حس کنند نظراتشان جایگاهی در تیم ندارد و حضور خود را در تیم کم اهمیت تلقی کنند، تعهد لازم برای اجرای تصمیم‌ها را هم نخواهند داشت.
آفت شماره 4- طفره رفتن از پاسخ‌گویی
به علت نبود تعهد و مشارکت واقعی، اعضای تیم، عدم مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی را در خود تقویت می‌کنند که همان آفت چهارم است. وقتی اعضا، خود را به برنامه‌های تیمی پایبند ندانند، بنابراین پاسخگوی مشکلات به‌وجود آمده هم نیستند. در این شرایط حتی اعضای متعهد و با انگیزه تیم، کاری را به چنین افرادی واگذار نمی‌کنند و وظایف ناعادلانه توزیع می‌شود.
آفت شماره 5- بی توجه بودن به نتیجه
کوتاهی در عدم واگذاری کارها، زمینه آفت پنجم را فراهم می‌کند. در واقع بی‌توجهی به هدف و نتیجه کار هنگامی پدید می‌آید که اعضای تیم نیازهای فردی را (مثل مقام، پیشرفت شغلی و یا نیاز به تایید و ستایش) بر اهداف تیمی، برتر بدانند. بنابراین درست مثل وقتی که حلقه‌ای از یک رشته زنجیر بریده می‌شود، اگر بگذاریم حتی یک نقص در کار تیمی پیدا شود، تمام کار تیمی آسیب می‌بیند.
وقتی مسئولیتی از افراد خواسته نشود، هرکس به نحوی خود را از اعضای تیم جدا دانسته و به هدف تیم بی‌توجه خواهد شد. برای پیشگیری از این آفت، ابتدای کار باید به هر طریقی تمام اعضای تیم به این نتیجه برسند که اهدافی که تیم در پیش دارد، کاملا با اهداف شخصی تک تک اعضا هماهنگی دارد. همانطور که کن بلانچارد می‌گوید: «بهره وری کار گروهی بستگی به این دارد که اعضای گروه چگونه اهداف خود را در ارتباط با اهداف سازمان می‌بینند».
نتیجه گیری
کار تیمی روز به روز اهمیت بیشتری پیدا می کند و تیم‌های کاری بیشتری تشکیل می‌شود. در سازمان‌های مختلف، هنگامی که افراد با یکدیگر تعامل بهتری دارند، دستاوردها به لحاظ کمی و کیفی بهتر می‌شود. از این رو امروزه سازمان‌های بزرگ، داشتن مهارت کار تیمی را یکی از مهمترین شاخص‌های استخدامی در نظر گرفته‌اند. آنچه هر عضو از تیم باید انجام دهد این است که سهم وظیفه‌ای خود در تیم را به نحو احسن و اکمل انجام دهد و تیم را برای رسیدن به اهداف نهایی‌اش به جلو براند. از سویی فرد باید با هوشمندی نسبت به آفات و موانع موفقیت تیمی، موضعی مناسب بگیرد و یکپارچه با کمک دیگر اعضای تیم اعتماد، تعهد، مسئولیت‌پذیری و حرکت به سوی اهداف تیمی را تقویت نماید
می‌خواهم در مورد کاری با شما صحبت کنم که احتمالاً امروز صبح انجام نداده‌اید: در آینه نگاه کنید و از خود بپرسید من آدم نفهمی هستم؟
این سؤال به نظر معقول و موجه است. احتمالاً نفهم‌های اصیل و نابی در جهان وجود دارند و احتمالاً بسیاری از آنها خود را از لحاظ اخلاقی بسیار بالا یا حداقل متوسط می‌دانند. آنها از نظر خودشان نفهم نیستند، زیرا خودشناسیِ نفهم‌ها امری دشوار و سخت‌یاب است.
این پرسش که «آیا من واقعاً یک نفهم متکبر هستم؟» بار ارزشی بسیار بالایی دارد، بنابراین شما به‌شدت مایل خواهید بود که پاسخی مطلوب برای آن بیابید: «نه، البته که نیستم!» نفهم بودن نیز صراحتاً آشکار و ملموس نیست، بنابراین شما مجال این را خواهید داشت که شواهد را به نفع خود بازتفسیر کنید: «خب آره، شاید با اون صندوقدار بد رفتار کردم، اما حقش بود، چون یادش رفت نوشیدنی من رو تو لیوان مخصوصش بریزه.»
نخبگان دانشگاهی نیز در برابر این‌گونه استدلال‌های احساسی مصون نیستند. دن ام. کاهان از دانشگاه ییل به‌تازگی پژوهشی انجام داده است که نشان می‌دهد افراد متفکر و تحصیلکرده می‌توانند به‌طور خاصی در توجیه‌کردن باور‌های ازپیش‌موجودِ خود مهارت داشته باشند؛ برای مثال، شواهد پیچیده درباره‌ی منع حمل سلاح را به شکلی تفسیر می‌کنند که با سلایق سیاسی‌شان منطبق باشد.
در رابطه با نفهمی تصور می‌کنم هیچ‌گونه ارتباطی بین نظر شخصی افراد و درجه‌ی واقعی آن وجود ندارد. ممکن است بعضی از نفهم‌های سرکش به نفهم بودن خود واقف باشند، اما بعضی دیگر ممکن است خود را کاملاً محشر و معرکه بدانند. ممکن است بعضی از انسان‌های فهیم کاملاً بر فهیم بودن خود واقف باشند، درحالی‌که ممکن است بعضی دیگر از آنها خود را از لحاظ اخلاقی به‌شدت دست‌کم بگیرند.
یک مانع دیگر نیز بر سر راه خودشناسی نفهم‌ها وجود دارد و آن اینکه حداقل هنوز درک خوبی از ذات نفهمی نداریم. نامی علمی و رسمی وجود ندارد که با کاربری وسیع و عمومی این واژه در مورد نفهمی‌های مختلف مطابقت داشته باشد؛ شخصی که در صف بدون نوبت جلوی شما می‌ایستد، معلمی که با بی‌اعتنایی دانش‌آموزان را تحقیر می‌کند، و همکاری که هر برخورد جزئی را به یک صحنه‌ی نبرد بدل می‌سازد.
از دسته‌بندی‌های معتبر و علمی شخصیت که بیشترین نزدیکی را به «نفهم» داشته باشند، سه‌گانه‌ی تاریکِ نارسیسیسم، ماکیاوللیسم و شخصیت روان‌رنجور هستند. نارسیسیست‌ها خود را مهم‌تر از اطرافیانشان می‌انگارند و نفهم‌ها هم تلویحاً یا آشکارا چنین هستند. باوجوداین، نارسیسیسم کاملاً با نفهم بودن برابر نیست، زیرا نارسیسیسم متضمن میلی به در مرکز توجه بودن نیز می‌باشد، میلی که نفهم‌ها همواره بدان متمایل نیستند. شخصیت‌های ماکیاوللیایی تمایل دارند با افراد همچون ابزار‌هایی برای رسیدن به غایات خود رفتار کنند، که نفهم‌ها هم همین کار را می‌کنند.
بااین‌وجود ماکیاوللیسم نیز کاملاً با نفهم بودن همپوشانی ندارد، زیرا ماکیاوللیسم متضمن بدبینی خودآگاهانه است، درحالی‌که نفهم‌ها اغلب می‌توانند از تمایلات خودخواهانه‌ی خود غافل باشند. افرادی که شخصیت روان‌رنجور دارند خودخواه و سنگ‌دل هستند، نفهم‌ها هم همین‌طورند، اما روان‌رنجور‌ها استعداد ریسک‌پذیریِ بی‌اختیار هم دارند، درحالی‌که نفهم‌ها می‌توانند محاسبه‌گر و ریسک‌گریز باشند.
مفهوم مرتبط دیگرْ مفهوم بیشعور است، مفهومی که اخیراً آرن جیمزِ فیلسوف از دانشگاه آروین کالیفرنیا آن را بررسی کرده است. براساس نظریه‌ی جیمز، بیشعور‌ها افرادی هستند که به خود اجازه می‌دهند براساس یک استحقاق تثبیت‌شده از مزایای خاصی نسبت به دیگران لذت ببرند. اگرچه این حالات رابطه‌ی نزدیکی با نفهمی دارد، اما بازهم کاملاً یکی نیستند. یک فرد می‌تواند به‌خاطر رفتار گستاخانه و توهین‌آمیزش نفهم باشد حتی اگر سودی از این رفتار عایدش نشود.
حالا سوال اینجاست که با این همه موانعی که بر سر راه قرار دارد، نفهمی که می‌خواهد متحول شود چه کاری باید انجام دهد؟
اولین گام برای رسیدن به جواب این است که تعریفی دقیق از معنای نفهم بودن ارائه دهیم. پیشنهاد من این است که نفهم بودن باید به‌عنوان مقوله‌ای پذیرفته شود که به‌طور خاص ارزش مطالعات علمی را دارد. واژه‌ی نفهم مناسب و سودمند است. این واژه پدیده‌ای بسیار واقعی را در خود جای داده است که هیچ مفهوم دیگری در روان‌شناسی کاملاً آن را در بر نمی‌گیرد. نفهم‌ها افرادی هستند که به‌طرز ملامت‌انگیزی برای دیدگاه اطرافیان خود ارزش قائل نمی‌شوند.
به‌جای اینکه دیگران را هم‌ردیفان اخلاقی و شناختی بدانند، با آنها همچون ابزار‌هایی رفتار می‌کنند که باید به‌درستی از آنها استفاده شود یا آنها را احمق‌هایی می‌انگارند که باید با آنها سروکله زد. نفهم بودن یعنی نادان بودن به روشی خاص، یعنی غافل بودن از ارزش دیگران، غافل بودن از شایستگی ایده‌ها و برنامه‌های آنها، بی‌اعتنا بودن به امیال و باور‌های آنها و چشم‌پوشی نکردن از تقصیراتشان. اقدام ارزشمند حکمت عامیانه در نفهم‌خطاب‌کردن عده‌ای خاصْ تأکید بر وجود این گونه‌های ناقص است.
نفهم‌ها جهان را از پشت عینکی می‌بینند که انسانیت دیگران را تار نشان می‌دهد. پیشخدمت رستوران نمی‌تواند انسانی جذاب باشد، انسانی که شخصیت، سرگذشت و مجموعه‌ای از اهداف منحصربه‌فرد دارد و احتمالاً در بعضی موارد با هم مشترک هستید. در عوض او صرفاً ابزاری است که یک وعده‌ی غذایی را برای شما فراهم می‌کند و یا احمقی است که می‌توانید خشم خود را بر سر او خالی کنید. مردمی که در صف استارباکس جلوتر از شما ایستاده‌اند شخصیت ندارند و به حساب نمی‌آیند. کسانی که در سلسله‌مراتب اجتماعی مادون شما هستند فاقد استعداد‌های شما بوده و لیاقتشان همان نوکری و کارهای پست است.
برای اینکه درک خود از نفهم بودن را بالا ببریم، می‌توانیم از متضاد واژه‌ی نفهم یعنی فهیم۷ نیز استفاده کنیم. شاید یکی دو نفر از این افراد را بشناسید: کسانی که از روی عادت گوش‌به‌زنگ نیاز‌ها و علایق دیگران هستند، به افکار و علایق دیگران اهمیت می‌دهند، در موارد دشواری که گمان می‌کنند قصور ممکن است از آنها باشد نه طرف مقابل، مسئول و متعهدند. تصور کنید عینک نفهمی خود را پشت و رو کرده و آن را به عینک فهیم بودن تبدیل کنیم، عینکی که ارزش، گیرایی، اهمیت و خاص بودن اطرافیانتان را واضح نشان می‌دهد.
احتمالاً هیچ‌کس نفهم یا فهیم مطلق نیست. چندین دهه مطالعات روان‌شناختی ثابت می‌کند وقتی پای خصلت‌های شخصیتی بزرگ و کلی در میان باشد، اکثریت قریب‌به‌اتفاق مردم شخصیت‌هایی ترکیبی و پیچیده داشته و در معرض تأثیرات پیش‌بینی‌ناپذیر قرار دارند. اما شما به‌طور مشخص در گستره‌ی بین نفهمی تا فهیم بودن در کجا ایستاده‌اید؟ و فکر می‌کنید از چه جنبه‌ای، در چه موقعیت‌هایی و نسبت به چه افرادی این حالات را دارا هستید؟ شاید در شخصیت اخلاقی شما هیچ چیز به اندازه‌ی درجه‌ی نفهمی‌تان محوریت نداشته باشد. این سلوک اخلاقی شما نسبت به افراد اطرافتان است.
این تعریف می‌تواند به ما کمک کند تا دو مانع در راه خودشناسی نفهم‌ها را شناسایی کنیم. یکی از موانع
همه‌ی ما لحظه‌های نفهمی خودمان را داریم
این است: بسته به میزانی که شخص واقعاً دلواپس نفهم بودن خود است، نفهمی‌اش برای مدتی ناپدید می‌شود. اگر از رفتار احتمالاً بی‌شرمانه‌ی خود با شخصی احساسی بد همراه با ترس و خجالت دارید، در آن لحظه، به برکت فضیلت این درد، در حال صحه‌گذاشتن بر حقانیت علایق و ارزش‌های آن شخص هستید و او را به عنوان فردی می‌شناسید که مطالباتی اخلاقی بر گردن شما دارد و یک ابزار یا احمق نیست. شما حداقل برای یک لحظه هم که شده عینک نفهمی را از چشمتان برداشته‌اید.
بنابراین، از قضای روزگار، اغلبِ افراد فهیم بیش از همه دلواپس این هستند که مانند نفهم‌ها رفتار کرده باشند، کسانی که بعداً نزد شما می‌آیند و به‌خاطر رفتار نه‌چندان بدی که داشته‌اند با چهره‌ای سرخ از شما عذرخواهی می‌کنند. در مقابل، برای نفهم‌های تمام‌عیار هیچ چیز به اندازه‌ی این‌گونه عذرخواهی‌ها بیگانه نیست.
البته اگر از این ایده احساس راحتی کرده و با خود فکر کنید ببین، چون من نگران نفهم بودن خودمم، و الانم نشستم و دارم یه مقاله درباره‌ی همین موضوع می‌خونم، پس قاعدتاً نباید نفهم باشم! «و دست از نگران بودن بردارید، در همان لحظه نفهمی شما آشکار می‌شود.
مانع مشخص دیگری که در راه خودشناسی نفهم‌ها وجود دارد عدم توانایی آنها در گوش دادن است. یکی از مهمترین راه‌های رسیدن به خودشناسی اخلاقی این است که با آغوشی باز به انتقادات اخلاقی دیگران از خودتان گوش فرا دهید. این کار برای افراد نفهم آسان نیست. چون نفهم‌ها دوست ندارند دیگران را همچون همسان‌هایی ببینند که ارزش احترام اخلاقی و عقلانی را دارا هستند، آدم نفهم به‌ندرت انتقاد را به شکل سازنده می‌پذیرد. چرا حرف یک احمق یا یک ابزار را جدی بگیرم؟ چرا تلاش کنم به دیدگاه‌های انتقادی آنها درباره‌ی خودم توجه کنم؟ به احتمال زیاد نفهم یا انتقاد را رد می‌کند، مقابله‌به‌مثل می‌کند، بلف می‌زند و با داد و هوار بیرون می‌رود؛ یا لبخند زده و چاقو را عمیق‌تر فرو می‌کند.
دیگر رذایل اخلاقی تا این حد در برابر خودشناسی نافرمان نیستند. به‌عنوان مثال ریاکاری گوشهای شخص را به روی اتهامات ریاکاری نمی‌بندد. حرص و طمع باعث نمی‌شوند به‌طور مشخص نتوانیم به طمع‌کاربودن خود فکر کنیم. اما طبیعت نفهم گوش نکردن است.
اگر ذات نفهم بودن ارزش‌قائل‌نشدن برای نظرات اطرافیانمان باشد، احتمالاً راه مخفی به‌سمت خودشناسی را پیدا کرده‌ایم: به خودتان نگاه نکنید، به دیگران نگاه کنید. به‌جای زل زدن به آینه، روی خود را برگردانید و به رنگ‌هایی که جهان را رنگ‌آمیزی کرده‌اند توجه کنید. آیا دور و برتان پر است از آدم‌های احمق و بی‌هویت؟ آدم‌های بدسلیقه‌ای که امیال احمقانه دارند؟ آدم‌های حوصله‌سربری که لیاقت توجه شما را ندارند؟ آدم‌هایی که می‌توان به‌راحتی آنها را شناخت؟ آدم‌های چاپلوس، متکبر، گنده‌دماغ، وحشی، کله‌پوک و بیشعور‌های از خود راضی و، از همه مهم‌تر، آدم‌های نفهم؟
اگر بیشتر مواقع جهان را این شکلی می‌بینید، خبر‌های بدی برایتان دارم. شما احتمالاً نفهم هستید. جهان در نظر بیشتر مردم این شکلی نیست، و جهان واقعاً این‌طور نیست. شما نگاه درستی به جهان ندارید. شما فردیت و قابلیت‌های اطرافیانتان را نمی‌بینید.
من تصویری که از پشت عینک نفهمی می‌بینیم با بیشترین جزئیات تصویر کردم، اما فکر می‌کنم جنبه‌هایی از آن برای تمام ما، به‌جز فهیم‌های تمام‌عیار، آشنا هستند (که آنها هم عملاً مشکلات خاص خودشان را دارند، زیرا به‌راحتی درگیر امیال و عقاید دیگران می‌شوند). همه‌ی ما لحظه‌های نفهمی خودمان را داریم.
اما هر چند وقت یک بار غرق در نفهمی می‌شوید؟ اگر همه‌ی ما تا حدودی نفهم و تا حدودی فهیم باشیم، شما در کجای این گستره ایستاده‌اید؟ برای بازاندیشی، سعی کنید از خودتان بپرسید هر چند وقت یک بار احساس می‌کنم در حال نگاه کردن به جهان از پشت عینک نفهمی هستم؟ اما متأسفانه مردم در این قسم داوری‌ها خیلی خوب عمل نمی‌کنند. حافظه انتخاب‌کننده است. ما تمایل داریم تعداد کمی از موارد بسیار مهم را به یاد آوریم، یا مواردی که عقاید پیشین ما را تأیید می‌کنند و یا مواردی که ما را در بهترین حالتمان نشان می‌دهند (یا در مورد انسان‌های خودمنتقد، در بدترین حالت). اگر واقعاً می‌خواهید به درکی دقیق از نفهمی خود برسید، من دو رویکرد علمی دیگر نیز سراغ دارم.
یکی از این رویکرد‌ها اتخاذ متد‌های نمونه‌برداری تجربی است که دو روان‌شناس به نام‌های راسل تی. هرلبورت از دانشگاه نوادا و میهالی سیزنت‌میهالی از دانشگاه کلارمونت ابداعش کرده‌اند. هشدار گوشی موبایل یا هر وسیله‌ی دیگری که در دسترستان است به شکلی دِیمی فعال کنید. وقتی هشدار به صدا در آمد، ببینید در آن زمان در حال فکر کردن به چه چیزی هستید. ممکن است در خودسنجی خیلی خوب عمل نکنید و شاید در آن لحظه بخواهید چاپلوسی از خودتان را توجیه کنید، اما حداقل بعد از مدتی یک نمونه‌ی گویا به دست خواهید آورد.
دومین رویکرد امتحان کردن چیزی شبیه به ذهن‌آگاهی است، مفهومی که از سنت‌های تفکر آسیایی گرفته شده است. اخیراً اریکا اِن. کارلسون، روان‌شناس در دانشگاه تورنتو، تمرین‌های ذهن‌آگاهی را به‌عنوان راهی پیشنهاد داده است که به‌واسطه‌ی آن خودشناسیِ بیشترِ خصلت‌های شخصیتیِ دشوارفهم ممکن می‌شود، خصلت‌هایی همچون نفهمی که به‌لحاظ ارزش‌گذاری درجه‌ی بالایی دارند، اما مشاهده‌پذیری آنها پایین است. ذات ذهن‌آگاهی این است که تا حد ممکن بدون قضاوت کردن به تجربیات خود توجه کنیم. کارلسون معتقد است اگر طبق عادت تجربیات خودمان را همانطور که می‌گذرند مورد بررسی قرار دهیم، می‌توانیم به شواهد بیشتر و گویاتری برسیم و با استفاده از آنها شخصیت خود را ارزیابی کنیم.
اگرچه تحقیق درباره‌ی ذهن‌آگاهی تجربی در ابتدای مسیر خود قرار دارد، شواهدی مبنی بر نوعی ارتباط بین ذهن‌آگاهی و خودشناسی وجود دارد. برای مثال، آمبر اس. امانوئل و همکارانش در دانشگاه کنت استیت دریافتند شرکت‌کنندگانی که به‌دقت مراقب حالات روانی خود بودند به‌طور دقیق‌تری واکنش‌های احساسی خود به انتخابات ریاست‌جمهوری آمریکا را پیش‌بینی کردند. کریستینا آل. ام. هیل و جان ای. آپدگراف، که آنها نیز هردو از پژوهشگران کنت استیت هستند، متوجه شدند ذهن‌آگاهی خودسنجش‌گرانه ارتباطی نزدیک با گرایش به تمایز قائل شدن بین احساسات مثبت و منفی در حین نمونه‌برداری تجربی دارد.
نمی‌دانم این انتظار که تعداد زیادی از مردم این دو روش را به‌منظور ارتقای شناخت خود از شخصیت اخلاقی‌شان، و نه برای سنجش میزان موفقیتشان، به شکلی جدی به کار بندند تا چه حد واقع‌بینانه است. پس اجازه دهید این نوشته را با پیشنهادی معتدل‌تر به پایان برسانم: چند ساعت بعد وقتی بین دیگران هستید درباره‌ی این مطلب فکر کنید، مثلاً وقتی در صف نهار ایستاده‌اید، یا در جلسه هستید و یا وقتی در یک مهمانی یا در بازاری شلوغ حضور دارید. به مردم دور و برتان توجه کنید. آیا آنها احمق و ابزار هستند؟ یا با فردیتی جذاب می‌درخشند؟ به عبارت دیگر، دقت کنید که عینک نفهمی را به چشم دارید یا خیر؟
همه‌ی ما گاهی از پشت عینک نفهمی به جهان نگاه می‌کنیم. اما اسیر این بینش نیستیم. فکر می‌کنم بیشتر ما تنها با فکر کردن به آن می‌توانیم آنچه در این دیدگاه معیوب است مشاهده کنیم؛ و راه برداشتن عینک نفهمی از چشم همین است.
دانشمندان و متفكران، lمدل های گوناگوني را براي طبقه بندي سيستم ها قائل شده اند. در اين جا به نمونه هائي از آن ها اشاره‌مي شود.
سيستم هاي اصلي و فرعي :
طبقه بندي سيستم ها به دو دسته اصلي و فرعي
سيستم فرعي جزئي است كه بر خود نظارت دارد و ضمن انجام وظيفه خاص براي رسيدن به هدف معيني مي كوشد.
با ديد گسترده تري اين سيستم فرعي كه نقش ويژه اي را ايفا مي كند خود يكي از اجزاي تشكيل دهنده سيستم بزرگ تري است كه مي توان آن را «سيستم اصلي» نام نهاد.
بنابراين
سيستم اصلي از به هم پيوستن چند سيستم فرعي پديد مي آيد. بايد توجه داشت كه وابستگي سيستم فرعي به سيستم اصلي سبب تحليل سيستم فرعي در سيستم بزرگ تر نشده، بلكه سيستم فرعي در عين حال كه به انجام دادن وظائف خويش مشغول است در جهت تحقق هدف هاي سيستم بزرگ تر نيز فعاليت مي كند.
مثال
در سيستم اصلي بدن، سيستم هاي فرعي گوارش، اعصاب، تنفس و گردش خون، هر يك وظائف خويش را انجام مي دهند . در عين حال با يكديگر مربوطند و ارتباط آن ها با يكديگر در جهت كار سيستم اصلي بدن است.
به همين ترتيب در سيستم اصلي شبكه آموزشي كشور به عنوان نمونه هائي از سيستم هاي فرعي مي توان به آموزش ابتدائي، آموزش دبيرستاني، آموزش فني و حرفه اي و آموزش دانشگاهي كه البته هر يك از آن ها نيز براي سيستم هاي فرعي تر درون خود سيستم اصلي محسوب مي شوند اشاره كرد.
سيستم هاي باز و بسته :
سيستم بسته، سيستم ساده اي است كه با محيط خود ارتباطي برقرار نمي كند. سيستم باز، سيستمي است كه با محيط خود مرتبط است .
سيستم هاي بسته در برخورد با محيط، سازمان خود را از دست مي دهند يا جهت فعاليتشان تغيير مي كند.
مثال
چنانچه يك اتم را كه سيستمي بسته است بشكنيم و با محيطش ارتباط دهيم از صورت اوليه اش خارج شده و نظم سيستمي آن دچار اختلال مي شود. لازم به ذكر است كه به سختي مي توان سيستم كاملاً بسته را در ذهن متصور ساخت و سيستم بسته اصطلاحي نظري و مجرد است، زيرا سيستم ها در هر حال به نحوي با محيط خود مرتبط هستند.
هزاران سال است كه آدمي در انديشه طبقه بندي پديده هاست. به طوري كه انسان هاي نخستين نيز گياهان و جانوران را به گروه هاي «مفيد يا مضر» و «قابل استفاده يا غيرقابل استفاده» طبقه بندي مي كردند.
رده بندي ارسطو
ارسطو با شناسائي تعداد هزار و چند حيوان و گياه آن ها را رده بندي كرد. طرح رده بندي ساده اي كه ارسطو ارائه داد، حيوانات را به سرخ خون (مهره داران) و غير سرخ خون (بي مهرگان) و گياهان را (بر اساس اندازه و ظاهر آن ها) به علف ها، گياهان بوته دار و درختان تقسيم مي كرد. اين طرح تا قرن هجدهم – يعني هنگام مطرح شدن انديشه لزوم و طبقه بندي اجزاء و عناصر پديده ها توسط لينائوس– مورد استفاده بود.
هر طرح طبقه بندي با يك هدف ذهني ويژه
هر طرح طبقه بندي، هر چند هم كه قراردادي باشد، با يك هدف ذهني ويژه تنظيم مي شود. دانش آموزان را مي توان بر مبناي ميزان توانائي آن ها،آب و هوا را مي توان بر اساس درجه گرما و ميزان بارندگي، و كتاب ها را مي توان بر مبناي تخيلي بودن و واقعي بودن طبقه بندي كرد. در همه اين طبقه‌بندي ها مبنائي براي طبقه بندي مدنظر قرار مي گيرد و نظمي در طرح طبقه بندي ايجاد مي شود كه به مطالعه پديده هاي مشابه نيز كمك مي كند. طبقه بندي سيستم ها را مي توان بر مبناي عوامل متعددي انجام داد. يكي از اين عوامل «ميزان پيچيدگي» است.
سلسله مراتب بولدينگ
بولدينگ سلسله مراتبي را براي طبقه بندي سيستم هاي گوناگون ارائه داده است. در اين سلسله مراتب ميزان پيچيدگي سيستم هاي هر سطح از سيستم هاي سطح پيشين بيشتر است و قوانين سطوح پيشين در سطوح بعدي نيز صدق مي كند در حالي كه سطوح بعدي هر يك خصوصيات خاصي دارند كه طبقات پيشين فاقد آن ها هستند (بولدينگ، ۱۹۷۱، ص ۲۰-۲۸) . اين سطوح عبارتند از :
۱) سطح ساختارهاي ايستا
اين سطح، سطح چهارچوب ها نيز ناميده مي شود مانند نقشه يك زمين يا يك نمودار سازماني.
۲) سطح سيستم‌هاي متحرك ساده
در اين سطح كه سطح ساعت گونه نيز ناميده مي شود، حركاتي از پيش تعيين شده مشاهده مي شود مانند حركت دوچرخه، حركت موتورهاي بخار و حركت منظومه شمسي. بيشتر نظريه هاي علوم فيزيك، شيمي و اقتصاد در اين سطح قرار مي گيرند.
۳) سطح سيستم هاي سايبرنتيكي
يا سطح سازوكارهاي كنترل خودكار و خودتنظيم كه مي توانند تعادل خود را حفظ كنند، مانند ترموستات و موشك هاي قاره پيما. در اين سطح رفتار، سيستم هدفجوست، ولي نمي‌تواند تغيير هدف بدهد.
در اين سيستم ها، ارتباط و كنترل، لازمه حفظ تعادل سيستم و ادامه عمليات در مسير از پيش تنظيم شده است. نكته مهم اين است كه عمل ارتباط (مثل انتقال درجه حرارت در ترموستات) و كنترل (از طريق قطع و وصل جريان) توسط خود سيستم و بدون دخالت عوامل خارجي انجام مي‌گيرد.
۴) سطح سيستم هاي باز، سيستم هاي خودكفا و سيستم هاي قادر به توليد مثل
اين طبقه به سيستم هاي ياخته اي يا سلولي كه مرز جدائي موجود زنده از جماد هستند، اختصاص مي يابد.
۵) سطح سيستم هاي تكاملي رستني، نظير گياهان
در اين سطح شكل ساده اي از تقسيم كار بين سلول ها مشاهده مي شود. همچنين در دوره زندگي سيستم هاي موردنظر در اين سطح مراحل مشخصي به صورت تكويني برنامه ريزي شده اند.
۶) سطح سيستم هاي حيواني
سيستم هاي اين سطح از تحرك و خودآگاهي بيشتري برخوردارند و داراي گيرنده هاي اطلاعاتي مخصوصي نظير چشم و گوش بوده، از سيستم اعصاب و مغز نيز برخوردار هستند، بنابراين قادرند كه اطلاعات را گرفته، تعبير و تفسير كرده و نسبت به آن واكنش مناسب نشان دهند.
۷) سطح سيستم هاي انساني
اين سيستم ها خودآگاه هستند، در واقع سيستم هاي اين سطح مخلوقاتي هستند كه بر «توان كسب آگاهي خود» وقوف دارند، يعني «مي داند كه مي تواند بداند». انسان علاوه بر هدف‌جو بودن، كمال جو نيز هست، و به دنبال مطلوب هائي است كه رسيدن به آن ها مشكل و گاهي محال است
۸) سطح سيستم هاي اجتماعي
اين سطح شامل سيستم هاي سازماني مي شود. اين سيستم ها تحت تاثير عواملي نظير ارزش ها، نقش ها، تاريخچه، فرهنگ و آثار هنري قرار دارند. اين دسته از سيستم ها در شمار پيچيده‌ترين سيستم هاي شناخته شده قرار مي گيرند.
واحد تشكيل دهنده اين گونه سيستم ها انسان نيست بلكه نقشي است كه انسان در سيستم اجتماعي بازي مي كند.
مثال
براي مثال در يك اداره از ميان ۳ نفر كه كار معيني را انجام مي دهند يك نفر به خاطر دريافت حقوق، ديگري به خاطر علاقه به كار و شغل خود و سومي به خاطر خدمت به مردم كار مي كند. بدين ترتيب گرچه كار آن ها يكسان است، ولي هر يك نقش هاي متفاوتي را اجرا مي كنند. (باكلي، ۱۹۶۷، ص ۴۹۰-۵۱۳).
۹) سطح سيستم هاي ماوراء الطبيعه، نمادي و مجرد دنياي ناشناخته ها
اين سيستم ها در مرتبه اي قرار دارند كه گيرنده هاي اطلاعاتي بشر، قادر به گرفتن اطلاعات از آن ها نيست و انسان از طريق دانش نتوانسته است به آن ها راه يابد، از اين رو ماهيت پديده ها و حوادثي مانند مرگ براي او مبهم مانده است ( هر چند مكتب هاي توحيدي با اعتقاد به وحي و ارتباط انبياء با ماوراءالطبيعه و سراي ديگر، توانسته اند اطلاعاتي را فراتر از محدوده قدرت علم بشر در اختيار وي قرار دهند).
سه سطح اول
سه سطح اول كه مشتمل بر سيستم هاي فيزيكي و مكانيكي هستند با علوم «طبيعي- فيزيكي» سر و كار دارند.
سه سطح دوم
سه سطح بعدي از سيستم هاي بيولوژيكي تشكيل شده اند و قلمرو زيست شناسي، گياه شناسي،جانورشناسي و پزشكي محسوب مي شوند.
سه سطح آخر
سيستم هاي سه سطح آخر نيز با علوم انساني، اجتماعي، رفتاري، هنر و مذهب سرو كار دارند. شواهد تجربي و پيشرفت هاي نظري در نظريه سيستم ها حكايت از آن دارند كه سيستم هاي «طبيعي- فيزيكي»، «زيستي» و «اجتماعي- فرهنگي» رابطه اي به هم پيوسته دارند و به ترتيب پديدار شده اند (نيكولاس، ۱۹۹۲، ص ۵۴) . هر چند مديريت عمدتاً با سيستم هاي سطوح هفتم و هشتم ارتباط دارد ولي براي تحقق هدف ها، نتايج و تنظيم فراگردها از سيستم هاي سطوح ديگر نيز استفاده مي كند.
تکنیک پومودورو می‌تواند به شما کمک کند که حواس پرتی را کنار بگذارید، تمرکز عالی پیدا کنید، و کارها را در بازه‌های زمانی کوتاه انجام دهید و توقف‌هایی مداوم برای هوا خوردن و استراحت کردن داشته باشید. مهم‌تر از همه، این تکنیک بسیار آسان است. اگر شما شغل پر مشغله‌ای دارید که از شما انتظار خلق کردن می‌رود، این تکنیک روشی عالی برای مدیریت وظایفتان است. با هم این تکنیک را مرور می‌کنیم تا ببینیم که شما چگونه می‌توانید از آن در کار خود استفاده کنید.
تکنیک پومودورو در اوایل دهه ۱۹۹۰ به وسیله توسعه دهنده، کارآفرین و نویسنده‌ای به نام فرانچسکو سیریلو ابداع شد. سیریلو به خاطر تایمری به شکل گوجه فرنگی که در دوران دانشجویی برای زمانبندی کار خود استفاده می‌کرد، نام این سیستم را «پومودورو» گذاشت. این روش بسیار ساده است: زمانی که با وظایف بزرگ یا مجموعه‌ای از وظایف روبرو می‌شوید، کار را به بازه‌هایی کوتاه و زمانبندی شده (به نام پومودوروها) تقسیم کنید که به وسیله توقف‌هایی کوتاه با هم فاصله دارند.
این روش مغز شما را تمرین می‌دهد که روی بازه‌های کوتاه تمرکز کند و به شما کمک می‌کند که همیشه در کنترل ددلاین‌های خود قرار داشته باشید. به مرور زمان حتی کمک می‌کند که تمرکز و توجه خود را بهبود دهید.
پومودورو سیستمی دوره‌ای است. شما در بازه‌های کوتاه کار می‌کنید، که باعث می‌شود به صورت مداوم بهره ور باقی بمانید. همچنین از استراحت‌های مرتب برخوردار خواهید بود که انگیزه شما را تقویت می‌کند و شما را خلاق نگه می‌دارد.
تکنیک پومودورو احتمالاً یکی از ساده‌ترین روش‌های خلاقیت برای اجرا کردن است. تنها چیزی که نیاز دارید یک تایمر است. به غیر از آن، به هیچ اپلیکیشن، کتاب یا ابزار خاصی احتیاج نیست. خواندن کتاب سیریلو به نام «تکنیک پومودورو» می‌تواند مفید باشد، ولی خود سیریلو هسته اصلی این روش را از کسی مخفی نکرده است. با انجام این پنج مرحله، می‌توانید پومودورو را شروع کنید:
۱. وظیفه مشخصی برای انجام دادن را انتخاب کنید
۲. پومودورو را روی ۲۵ دقیقه تنظیم کنید (پومودورو، تایمر شماست.
۳. روی آن وظیفه کار کنید تا اینکه پومودورو زنگ بخورد، سپس کار خود را متوقف کنید ۴. استراحتی کوتاه انجام دهید (۵ دقیقه مناسب است)
۵. بعد از هر ۴ پومودورو، استراحتی طولانی‌تر داشته باشید
«استراحت طولانی تر» معمولاً چیزی بین ۱۵ تا ۳۰ دقیقه است، در واقع هر مدت زمانی که طول می‌کشد تا احساس شارژ مجدد پیدا کنید و آماده شوید تا جلسه کاری ۲۵ دقیقه دیگری را شروع کنید. اگر این فرایند را در طول روز کاری چند بار تکرار کنید، در واقع به دستاورد‌های زیادی در کار می‌رسید و در عین حال توقف‌های کافی برای ریختن یک فنجان قهوه یا پر کردن بطری آب خود در طول فرایند نیز خواهید داشت.
مهم است به این نکته توجه کنید که پومودورو واحد کاری غیر قابل تقسیمی است. به این معنی که اگر حواس شما به وسیله همکار، جلسه، وضعیتی اضطراری یا هر چیز دیگری پرت شود، مجبور هستید که یا پومودورو را در آنجا متوقف کنید (کار خود را ذخیره کنید و بعداً پومودوروی جدیدی را آغاز کنید) و یا اینکه عامل حواس پرتی را به بعد از زمان تکمیل پومودورو، موکول کنید. اگر می‌توانید گزینه دوم را انجام دهید، سیریلو پیشنهاد می‌کند که از استراتژی «اطلاع رسانی، مذاکره، و تماس» استفاده کنید:
۱. به طرف دیگر (اختلالگر حواس) اطلاع دهید که در حال حاضر مشغول کار روی چیزی هستید.
۲. برای زمانی مذاکره کنید که در وقت مناسب با او در مورد موضوع پرت کننده حواس صحبت کنید.
۳. فوراً برنامه‌ای را برای دیدار مجدد زمانبندی کنید.
۴. زمانی که پومودوروی شما کامل شد و آماده اید که به موضوع طرف مقابل بپردازید، با او تماس بگیرید.
البته، هر نوع حواس پرتی به این سادگی نیست، و برخی مسائل نیازمند توجه فوری هستند. ولی در مورد هر موضوع پرت کننده حواس این گونه نیست. بعضی وقت‌ها کاملاً قابل قبول است که به همکار خود بگویید «من در حال حاضر در وسط کاری هستم، ولی آیا می‌توانم در حدود ۱۰ دقیقه دیگر با شما در موردش صحبت کنم؟» انجام این کار باعث می‌شود که حواس شما پرت نشود و همچنین به شما کنترل کامل در مورد روز کاری تان می‌دهد.
از آنجایی که تایمر تنها ابزار ضروری پومودورو است، می‌توانید از هر گوشی دارای اپ تایمر، ساعت دارای شمارش معکوس یا حتی ساعت شنی قدیمی استفاده کنید. سیریلو خودش تایمر دستی را ترجیح می‌داد. با این حال، ما چند تا از اپ‌های پومودورو را معرفی می‌کنیم که ویژگی‌های بیشتری نسبت به تایمر‌های ساده دارند:
Marinara Timer (وب) یک اپلیکیشن وب است که می‌توانید آن را در تب پین شده‌ای در مرورگر خود نگه دارید. می‌توانید زنگ هشدار‌های تایمر خود را انتخاب کنید تا بدانید که چه زمانی باید توقف کنید، یا اینکه بازه‌های کاری و زمان‌های استراحت را تنظیم مجدد کنید تا مناسب شما باشد. این برنامه بسیار انعطاف پذیر است، و لازم نیست که چیزی نصب کنید.
Tomighty (ویندوز / مک / لینوکس) تایمر دسکتاپ پومودرو مخصوص چند پلتفرم است که می‌توانید بعد از استفاده آن را کنار بگذارید، قواعد سنتی پومودورو را دنبال کنید، یا اینکه برای شخصی سازی بازه‌های کار و استراحت خود استفاده کنید.
Pomodorable (سیستم عامل OS X) یک اپ ترکیبی تایمر پومودورو و to-do لیست است. این اپلیکیشن در هنگام تکمیل کار شما علائم بصری بیشتری ارائه می‌دهد، و با اپلیکیشن ریمایندر‌های سیستم عامل مک به خوبی ادغام می‌شود. به علاوه، می‌توانید تخمین بزنید که به چند پومودورو برای کامل کردن یک وظیفه نیاز دارید، و بعد پیشرفت خود را ارزیابی کنید.
Simple Pomodoro (اندروید) تایمر متن باز و رایگانی است که ظاهری مینیمال دارد. روی آن ضربه بزنید تا تایمر شروع به کار کند، و زمانی که آلارم گوشی به صدا در می‌آید از توقف استراحت خود استفاده کنید. نمی‌توانید تغییرات زیادی روی بازه‌های کار و استراحت ایجاد کنید، ولی نوتیفیکیشن دریافت خواهید کرد که چه زمانی به استراحت بپردازید و چه زمانی به سر کار برگردید، و همچنین می‌توانید روز کاری خود را بررسی کنید که چند پومودورو در طول روز استفاده کردید. حتی با Google Tasks نیز قابل ادغام است.
Focus Timer (آی او اس) که قبلاً PomodoroPro نام داشت، تایمری با ویژگی‌های زیاد برای آیفون و آیپد است. می‌توانید مدت زمان کار و استراحت خود را تنظیم کنید، سابقه کاریتان را بازبینی کنید تا ببینید که تمرکزتان چقدر در حال بهبود است، به آسانی ببینید که چقدر زمان از جلسه کاریتان باقی مانده، و این اپ حتی از سیستم رتبه بندی ستاره‌ای نیز برخوردار است تا شما را با انگیزه نگه دارد. حتی می‌توانید صدا‌ها را نیز شخصی سازی کنید، و صدای تیک تاک ساعت را بعد از قفل کردن گوشی تان بشنوید تا روی وظیفه خود متمرکز باقی بمانید.
این‌ها فقط چند تا از ابزار‌های مفیدی است که معرفی کردیم. می‌توانید ابزار‌های دیگری را هم امتحان کنید، ولی فراموش نکنید که تمرکز تکنیک پومودورو روی کار است، نه روی تایمری که استفاده می‌کنید.
معمولاً توسعه دهندگان، طراحان و دیگر افرادی که نیاز به انجام کارهای خلاقانه دارند از تکنیک پومودورو استفاده می‌کنند. در واقع، کسانی که چیزی خلق می‌کنند که باید توسط دیگران مورد بازبینی قرار بگیرد. این بدان معنی است که هر کسی، از نویسندگانی که کتاب بعدی خود را می‌نویسند گرفته تا مهندسان نرم افزار که روی ساخت بازی ویدئویی بعدی خود کار می‌کنند، همگی می‌توانند از جلسات کاری و استراحت‌های زمانبندی شده که پومودورو ارائه می‌دهد، استفاده کنند. همچنین، این تکنیک برای کسانی که اهداف یا کارهای سفت و سخت ندارند نیز مفید است.
در پایان، فراموش نکنید که پومودوو سیستمی برای بهره وری است. اگر در وسط انجام کار هستید و تایمر شما به صدا در می‌آید، هیچ ایرادی ندارد که تایمر را متوقف کنید، کاری که در حال انجام هستید را به پایان برسانید و بعد به استراحت بپردازید. هدف این است که شما روی کارتان متمرکز شوید، و در عین حال به یادتان بیاورد که به استراحت هم بپردازید. همچنین، به یاد داشته باشید که پومودورو تنها یک روش است، و ممکن است برای شما جواب بدهد یا ندهد.
این تکنیک انعطاف پذیر است، ولی اگر با سبک کاری شما جور در نمی‌آید سعی نکنید حتماً خودتان را با آن وفق دهید. بهره وری همه چیز نیست، بلکه وسیله‌ای برای رسیدن به هدف، و راهی برای سپری کردن زمان کمتر روی کاری است که مجبورید انجام دهید تا بتوانید برای کار‌هایی که می‌خواهید انجام دهید هم وقت پیدا کنید. اگر این روش برایتان جواب می‌دهد، از آن استفاده کنید. در غیر این صورت، فراموشش کنید.
موضوع اعتیاد به گوشی و انواع گجت‌ها موضوع جدیدی نیست و از سال‌ها قبل وجود داشته است. اما در هر صورت با پیشرفته‌تر شدن گوشی‌ها، کاربران وقت بیشتری صرف استفاده از گوشی‌های خود می‌کنند و همین موضوع می‌تواند مشکلات زیادی ایجاد کند. به خوبی می‌دانیم که بیشتر تکنولوژی‌ها به خودی خود بد نیستند، ولی در هر صورت باید برای استفاده از آنها تعادل را رعایت کنیم. در این زمینه برای گوشی‌های اندرویدی اپلیکیشن Digital Wellbeing توسط گوگل ارائه شده و گجت‌های اپل هم می‌توانند از ابزار Screen Time بهره ببرند. در ادامه راهکارهای کلی برای کنترل اعتیاد به گوشی و بهبود نحوه استفاده از این گجت‌ها را مطرح می‌کنیم.
ما در این سایت پرسشنامه های استاندارد (دارای روایی، پایایی، روش دقیق نمره گذاری ، منبع داخل و پایان متن ) ارائه می کنیم و همچنین تحلیل آماری کمی و کیفی رابا قیمت بسیار مناسب و کیفیت عالی و تجربه بیش از 17 سال انجام می دهیم. برای تماس به ما به شماره 09143444846 در شبکه های اجتماعی پیام بفرستید. ایمیلabazizi1392@gmail.com
تمامی حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به لنسرسرا و محفوظ است.
این سایت دارای مجوز می باشد
