ﺩﺭ ﻋﺼﺮ ﯾﺨﺒﻨﺪﺍﻥ ﺑﺴﯿﺎﺭﯼ ﺍﺯ ﺣﯿﻮﺍﻧﺎﺕ ﯾﺦ ﺯﺩﻧﺪ ﻭ ﻣﺮﺩﻧﺪ.

ﺧﺎﺭﭘﺸﺘﻬﺎ ﻭﺧﺎﻣﺖ ﺍﻭﺿﺎﻉ ﺭﺍ ﺩﺭﯾﺎﻓﺘﻨﺪ

ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ : ﺩﻭﺭﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻫﻤﺪﯾﮕﺮ ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﮐﻨﻨﺪ …!؟

ﻭﻗﺘﯽ ﻧﺰﺩﯾﮑﺘﺮ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﮔﺮﻣﺘﺮ ﻣﯽ ﺷﺪﻧﺪ ، ﻭﻟﯽ ﺧﺎﺭﻫﺎﯾﺸﺎﻥﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺭﺍ ﺯﺧﻤﯽ ﻣﯽ ﮐﺮﺩ

ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﺍﺯﻫﻢ ﺩﻭﺭ ﺷﻮﻧﺪ. ﻭﻟﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺩﻟﯿﻞ ﺍﺯ ﺳﺮﻣﺎ ﯾﺦ ﺯﺩﻩ ﻣﯽ ﻣﺮﺩﻧﺪ.

ﺍﺯ ﺍﯾﻦ ﺭﻭ ﻣﺠﺒﻮﺭ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﺑﺮﮔﺰﯾﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺧﺎﺭﻫﺎﯼ ﺩﻭﺳﺘﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨﻨﺪ، ﯾﺎ ﻧﺴﻠﺸﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﻭﯼ ﺯﻣﯿﻦ ﺑﺮ ﮐﻨﺪﻩ ﺷﻮﺩ .

ﺩﺭﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﺯ ﮔﺮﺩﻧﺪ ﻭ ﮔﺮﺩﻫﻢ ﺁﯾﻨﺪ. ﺁﻣﻮﺧﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺯﺧﻢ ﻫﺎﯼ ﮐﻮﭼﮑﯽ ﮐﻪ  ﻫﻤﺰﯾﺴﺘﯽ ﺑﺎ ﮐﺴﯽ ﺑﺴﯿﺎﺭ ﻧﺰﺩﯾﮏ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻣﯽ ﺁﻭﺭﺩ، ﺯﻧﺪﮔﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﭼﻮﻥ ﮔﺮﻣﺎﯼ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﯾﮕﺮﯼ ﻣﻬﻤﺘﺮ ﺍﺳﺖ .

ﻭ ﺍﯾﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻨﺪ ﺯﻧﺪﻩ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ،  ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺍﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺑﯽ ﻋﯿﺐ ﻭ ﻧﻘﺺ ﺭﺍ ﮔﺮﺩ ﻫﻢ ﻣﯽ ﺁﻭﺭﺩ ،  ﺑﻠﮑﻪ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ﺑﯿﺎﻣﻮﺯﺩ ﺑﺎ ﻣﻌﺎﯾﺐ ﺩﯾﮕﺮﺍﻥ ﮐﻨﺎﺭ ﺁﯾﺪ ﻭ ﻣﺤﺎﺳﻦ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﺪ.

ﻭﻗﺘﻲ ﺗﻨﻬﺎﻳﻴﻢ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺩﻭﺳﺖ ﻣﻲ ﮔﺮﺩﻳﻢ ،  ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻛﻪ ﻛﺮﺩﻳﻢ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻋﻴﺐ ﻫﺎﻳﺶ ﻣﻲ ﮔﺮﺩﻳﻢ

ﻭﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺩﺳﺘﺶ ﺩﺍﺩﻳﻢ ﺩﺭ ﺗﻨﻬﺎیی ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺧﺎﻃﺮﺍﺗﺶ میگردیم .

ژان پل سارتر

دﺭﻭﯾﺸﯽ ﺗﻨﮕﺪﺳﺖ ﺑﻪ ﺩﺭ ﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﺍﻧﮕﺮﯼ ﺭﻓﺖ ﻭ ﮔﻔﺖ :
ﺷﻨﯿﺪﻩ ﺍﻡ ﻣﺎﻟﯽ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺧﺪﺍ ﻧﺬﺭ ﮐﺮﺩﻩ ﺍﯼ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﯾﺸﺎﻥ ﺩﻫﯽ، ﻣﻦ ﻧﯿﺰ ﺩﺭﻭﯾﺸﻢ …

ﺧﻮﺍﺟﻪ ﮔﻔﺖ: ﻣﻦ ﻧﺬﺭ ﮐﻮﺭﺍﻥ ﮐﺮﺩﻩ ﺍﻡ ﺗﻮ ﮐﻮﺭ ﻧﯿﺴﺘﯽ .

ﭘﺲ ﺩﺭﻭﯾﺶ ﺗﺎﻣﻠﯽ ﮐﺮﺩ ﮔﻔﺖ: ﺍﯼ ﺧﻮﺍﺟﻪ … ﮐﻮﺭ ﺣﻘﯿﻘﯽ ﻣﻨﻢ ﮐﻪ ﺩﺭﮔﺎﻩ ﺧﺪﺍﯼ ﮐﺮﯾﻢ ﺭﺍ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﺩﺭ ﺧﺎﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﺗﻮ ﮔﺪﺍﺋﯽ ﺁﻣﺪﻩ ﺍﻡ ؛
ﺍﯾﻦ ﺭﺍ ﺑﮕﻔﺖ ﻭ ﺭﻭﺍﻧﻪ ﺷﺪ …

ﺧﻮﺍﺟﻪ ﻣﺘﺄﺛﺮ ﮔﺸﺘﻪ ﺍﺯ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻭﯼ ﺷﺘﺎﻓﺖ ،
ﻭ ﻫﺮ ﭼﻪ ﮐﻮﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﯿﺰﯼ ﺑﻪ ﻭﯼ ﺩﻫﺪ ﻗﺒﻮﻝ ﻧﮑﺮﺩ …

ﺍﺯ ﺍﻭ ﺑﺨﻮﺍﻩ ﮐﻪ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﯿﺨﻮﺍﻫﺪ ﮐﻪ ﺍﺯ ﺍﻭ ﺑﺨﻮﺍﻫﯽ ،
ﺍﺯ ﺍﻭ ﻣﺨﻮﺍﻩ ﮐﻪ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﯽ ﺗﺮﺳﺪ ﮐﻪ ﺍﺯ ﺍﻭ ﺑﺨﻮﺍﻫﯽ …

#ﺧﻮﺍﺟﻪ_ﻋﺒﺪﺍﻟﻠﻪ_ﺍﻧﺼﺎﺭﯼ

دکتر William Glasser در سال ۱۹۶۵ واقعیت درمانی (Reality Therapy) را پایه گذاری و در سال ۱۹۹۴ تئوری انتخاب را به عنوان تئوری پشتیبان واقعیت درمانی ارائه نمود.

? بیان ساده تئوری انتخاب:
افراد چرا و چگونه رفتار می کنند. هر آنچه از ما سر می زند یک رفتار است. همه رفتارها از درون ما سر می زند و معطوف به یک هدف است و این هدف، ارضاء یکی از ۵ نیاز اساسی ماست:
عشق و احساس تعلق، قدرت، تفریح، آزادی، بقاء

ناکامی در ارضاء یکی از این نیازها، باعث رفتارهایی می شود که آن را بیماری روانی می نامند (افسردگی، اضطراب، پرخاش، …) و این رفتارها انتخاب شده اند.?

به توصیه گلاسر، در چنین موقعیت هایی است که انسان می بایست با پذیرش مسئولیت خود، دست به رفتارها و انتخاب های موثرتری برای ارضاء نیاز خود بزند نه آنکه عوامل بیرونی را دلیل ناکامی خود بداند.

بر خلاف رویکرد سنتی روان تحلیلگری که ریشه اصلی امراض روانی را در تجربه های گذشته و سرکوب خاطرات واپس رانده شده به حوزه ناخودآگاه فرد می داند،
? ویلیام گلاسر مسئولیت گریزی و نادیده انگاری واقعیت را دلیل رنج های روانی انسان (نِوروزها و سایکوزها) می شناسد.

? بر خلاف روانشناسی کنترل بیرونی (External Control Psychology)، روانشناسی مبتنی بر کنترل درونی معتقد است که گذشته بر زندگی کنونی ما اثر شگرفی داشته ولی تعیین کننده رفتار کنونی ما نیست.

? این تئوری به دنبال ارتقاء کیفی ۴ نوع رابطه ما و متعاقب آن، احساس خشنودی است:
فرزند و والدین، استاد و شاگرد، زن و شوهر، کارفرما و کارمند

در حکایتی از گذشته معروف است که پادشاه یک کشور به پادشاه یک کشور دیگر یک فیل سفید هدیه می دهد، کسی که هدیه را پذیرفته، هزینه های زیادی را صرف نگهداری و خوراک این فیل سفید می کرد، نسل های مختلف بدون آن که بدانند این فیل سفید به چه درد می خورد هزینه های زیادی را برای آن متحمل میشدند و دلشان هم نمی آمد که آن را کنار بگذارند یا رها کنند زیرا می گفتند:
“حیف است تا کنون هزینه زیادی برای آن شده است و نمیتوان آن را رها کرد!”.

فیل سفید در مدیریت استعاره از موضوعیست که هزینه زیادی برای آن شده است و هیچ خاصیت مفیدی ندارد! و از آن جهت کنار گذاشته نمیشود که صرفاً برای آن هزینه شده است.
در نظر بگیرید کسی وارد دانشگاه میشود و متوجه میشود استعدادی در آن رشته ندارد اما آن را رها نمیکند به خاطر هزینه هایی که برای قبولی آن داده است و زمانی که صرف کرده است و میداند در آینده نیز آن رشته منبع درآمد او نخواهد شد، به آن رشته دانشگاهی و آن مدرک میتوان فیل سفیدآن فرد گفت. در مورد کسب و کار هم همینطور است. شاید محصولی آنقدر ارزش ندارد که برای آن هزینه بیشتر صرف گردد.
در زندگی فیلهای سفید زیادی داریم و بدون آن که خاصیتی داشته باشند برای آنها هزینه میکنیم!
فیلهای سفید زندگیتان را رها کنید.

اگر قورباغه را به یکباره در آب جوش بیاندازید بلافاصله به خاطر داغی آب از دیگ بیرون می پرد به همین دلیل ابتدا قورباغه ی زنده را در آب ولرم داخل دیگ می گذارند و سپس کم کم شعله را زیاد می کنند قورباغه به علت خونسرد بودن دمای بدنش همراه با دمای آب تغییر می کند و متوجه داغ شدن آب نمی شود تا اینکه زنده زنده می پزد… این اصل یکی از مهمترین اصول مدیریت نوین است که به اصل قورباغه ی پخته معروف است … اعمال تغییرات به صورت تدریجی…

بدون اینکه صدایش را در بیاوریم به این جمع بندی بسیار کلیدی می رسیم که رمز پیشرفت در جامعه یا محیط کار، حماقت است نه هوش! بیشتر توضیح می دهم. بگذارید چند موقعیت چالشی را با هم مرور کنیم.

خیلی وقت ها می شود که شما می فهمید که حرف رییس تان یا بالادستی ها اشتباه است. بار اول اعتراض می کنید اما به عنوان یک عنصر نامطلوب کم تجربه غیرهمسو با کل سازمان/جامعه شناخته می شوید. چه می کنید؟

در سازمان/خانواده/جامعه شما یک مدیر ارشد فرهمند جذاب کاریزماتیک وجود دارد که همه اعضای سازمان/خانواده/جامعه آن را می پرستند، اگر او حرفی بزند که به وضوح از نظر شما اشتباه است، چه می کنید؟

فرض کنید که یک مساله ای مد شده است. حالا می تواند یک مد اجتماعی باشد (مثلا اینکه برخی موهایشان را بنفش می کنند) یا یک مد سازمانی باشد (همه از واژه پرطمطراق بیگ دیتا استفاده می کنند) و شما به وضوح می فهمدید که این مد اشتباه است و مسخره. نه رنگ بنفش برای مو زیباست و نه بیگ دیتا از سازمان شما مساله ای را حل می کند.

آیا می توانید با همه این ها مخالفت کنید؟ بنابراین به این جمع بندی می رسید که مغزتان را برای خودتان استفاده کنید و سکوت کنید و این سکوت منجر می شود به حماقت جمعی. دقت کنید نکته ظریف دقیقا اینجاست که در جامعه/سازمان احمق این گونه نیست که همه احمق باشند، بلکه جامعه احمق، جامعه ای است که آنان که می فهمند سکوت می کنند و یا به سکوت کشیده می شوند.

و اینجاست که ترکیب این ۴ عنصر (۱) تصمیمات و تفکرات اشتباه جمعی از افراد (۲) سکوت آنان که می فهمند (۳) موافقت کورکورانه آدم های بله قربان گو (۴) آنانکه به دیگران اجازه اظهار نظر نمی دهند، فاجعه آفرین می شود. این همان اتفاقی است که در نوکیا (سلطان بلامنازع موبایل در دنیا) افتاد. توجه مدیران این شرکت به احمق‌های بله‌قربان‌گوی مثبت‌اندیش باعث شد که سهم زیادی از بازار را تقدیم شرکت‌هایی مثل سامسونگ و اپل کنند.

☑️⭕️تجویز راهبردی:
همه ما در هر جمعی که باشیم (خانواده/مدرسه/سازمان/شهر/کشور) در معرض حماقت جمعی هستیم. حماقت از درودیوار بسیاری از سازمان ها و جوامع بالا می‌رود. این حماقت نتیجۀ اشتباه معدودی افراد سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً آگاهانه ایجاد می‌شود (نشریه وزین ترجمان). چه می توان کرد؟
سه تغییر کوچک را از همین امروز آغاز کنیم:

تغییر نگرش؛ رئیسْ دانای کل وجود ندارد: این فرض که بالادستی ها عقل کل و کوه تجربه هستند و بعید است که اشتباه کنند، فرض نادرستی است. تاریخ مکتوب جهان را که مرور می کنیم می بینیم هم باهوش ها و هم با تجربه ها اشتباهات مرگباری کرده اند. نه خود را عقل کل بپنداریم و نه هیچ فرد دیگری را.

به ایده و آدم های غیرمتعارف گوش کنیم. فراموش نکنیم. حماقت جمعی زمانی رخ می دهد که برخی برخلاف نگاه فعلی می اندیشند اما مجالی برای ارایه نظرات خود ندارند. در هر جمعی افرادی هستند که نوع دیگری می اندیشند. دست کم فضایی فراهم کنیم که سخن شان شنیده شود. اینکه سخن آنان را بپذیریم یا نه، گام بعدی است.

پذیرش مسوولیت مشترک جمعی: یکی از ریشه های شکل گیری حماقت جمعی، سکوت دانایان است با این توجیه که مسوولیت بر عهده رییس است! در صورتی که آنان که می دانند و سکوت می کنند نیز مسوولند. آنانکه نمی فهمند اما کورکورانه تایید می کنند نیز مسوولند. آنانکه نمی گذارند دانایان و صاحبان اندیشه صحبت کنند به خاطر حمایت از رییس دانای کل نیز مسوولند.

خداوند به وضوح فرموده است که گوش، چشم و دل همه مسوولند. یعنی جزء جزء و بعد بعد انسان مسوول است. اگر می دانیم که باید بگوییم و اگر نمی دانیم بگذاریم آن ها که سخنی دارند آزادانه (چه آزادی قبل از بیان و چه آزادی بعد از بیان) سخن شان را مطرح کنند. جهان بهتر خواهد شد.

مجتبی لشکربلوکی

مدیریت قارچی

?تا ساعت ها بعد از برخورد کشتی تایتانیک با کوه یخ فقط کاپیتان و تعداد انگشت شماری از ملوانان ارشد می‌دانستند که کشتی غرق خواهد شد. مطابق تحلیل کارشناسان، بی‌خبر نگاه‌داشتن کارکنان و مسافران به فاجعه‌ای منجر شد که در صورت اطلاع آن‌ها از وضعیت موجود می‌توانست سبب کاهش میزان خسارات‌ شود. بی‌خبر نگاه‌‌ داشتن، نشانه‌ی اصلی مدیریت قارچی است که مبنای آن بی‌اطلاعی و یا کم‌اطلاعی کارکنان در مورد عملکرد، راهبردها و وضعیت سازمان است.

?مدیریت قارچی روشی رایج در مدیریت است که بر مبنای آن کارکنان از اهداف، راهبردها و ایده‌های کلی شرکت مطلع نیستند و ارتباط میان کارهای محوله با اهداف شرکت نیز برای آن‌ها مشخص نیست. در‌ واقع، درست شبیه به پرورش قارچ؛‌ کارکنان به مانند قارچ در تاریکی، در اینجا یعنی عدم دسترسی و آگاهی از اهداف کاری و اصلی شرکت، قرار می‌گیرند و نیز به شیوه‌‌ای که از کود برای پرورش و رشد قارچ استفاده می‌شود، آن‌ها فقط به اطلاعات و منابعی دسترسی دارند که برای به انجام رساندن کار و وظیفه به عهده‌ی ایشان سپرده شده است.

?بر مبنای یکی از تحقیقات مرتبط با مدیریت سازمان
۱️⃣بیش از ۸۰ درصد کارکنان خواهان این هستند که مدیران اطلاعات بیشتری در مورد سازمان در اختیار آن‌ها قرار دهند.
۲️⃣بیش از ۲۵ درصد پرسش شوندگان در اطرافیان خود کسانی را می‌شناسند که کار خود را به‌دلیل نبود شفافیت لازم در مورد رویکرد و راهبرد سازمان ترک کرده‌اند.
۳️⃣بیش از ۵۰ درصد کارکنان باور دارند که دسترسی به اطلاعات و داده‌های مرتبط با سازمان، تاثیر زیادی در افزایش عملکرد و بهره‌وری آن‌ها داشته است.

کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.
در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:

۱- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند.

٢- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند، ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.

٣-آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.