نظریه_اسناد ( Attribution )

قدیمی‌ترین فرمول‌بندی نظریه اسناد را می‌توان در کارهای فریتس هایدر ( Fritz Heider ) که به عنوان پدر_اسناد از او نام برده می‌شود مشاهده کرد. هایدر در سال ۱۹۵۸ کتاب “روان‌شناسی روابط میان‌ اشخاص ” را منتشر کرد و نخستین گام را در پاسخ به این سوال که مردم برای درک علل رفتار خود و دیگران چه تبیین‌هایی به کار می‌برند، برداشت. از نظر هایدر همه مردم در زندگی روزمره مانند دانشمندان عمل می‌کنند و برای درک افراد پیرامون خود یا به عبارت دیگر محیط اجتماعی خویش از همان اصول علی و منطقی استفاده می‌کنند که دانشمندان برای فهم دنیای فیزیکی به کار می‌گیرند. افراد رفتارهای دیگران را مشاهده، تحلیل و تبیین می‌کنند. این تبیین‌ها اسناد نامیده می‌شوند.

هایدر برای توصیف چگونگی استفاده از علیت در اسنادهای روزمره، از منطق استفاده می‌کند. اگرچه برای رویدادهای مختلف تبیین‌های فراوانی وجود دارد اما می‌توان آن‌ها را به دو دسته اساسی تقسیم کرد:

? اسناد_شخصی یا درونی

? اسناد_موقعیتی یا بیرونی.

ما در پیش‌بینی رفتار دیگران ابتدا می‌کوشیم میان تاثیرات محیطی و تاثیرات درونی تمایز بگذاریم. طبق گفته هایدر، بیشتر مردم برای درک رفتار دیگران یکی از تبیین‌های زیر را به کار می‌گیرند:

?آن‌ها ممکن است فرض کنند که رفتار شخص دیگر، معلول عوامل موقعیتی نظیر عوامل اقتصادی یا فشار اجتماعی است(اسناد موقعیتی).

?آن‌ها ممکن است تصور کنند که آن رفتار غیرعمدی و اتفاقی بوده و احتمالا در آینده روی نخواهد داد(اسناد موقعیتی).

? تبیین سوم این است که شخص با این رفتار یکی از صفات شخصی خود را بروز داده است.(اسناد شخصی).

هایدر معتقد است که اسنادهای شخصی وقتی بیشتر آشکار می‌شوند که محیط امکان یک رشته رفتارهای متنوع و ممکن را فراهم کند. وقتی درباره یک شخص یک اسناد شخصی استنباط شد، از این اسناد برای پیش‌بینی رفتار او می‌توان استفاده کرد. از نظر هایدر نیروهای محیطی و درونی، با هم رابطه‌ای افزایشی یا کاهشی دارند؛ آن‌ها ممکن است مکمل، کاهش‌دهنده یا حذف‌کننده یکدیگر باشند.

اسناد_درونی یا شخصی نیز به دو مولفه تقسیم می‌شود:

توانایی فرد برای انجام دادن یک عمل و کوششی که صرف آن می‌شود.

این دو مولفه رابطه‌ای قوی با هم دارند. چنانچه هر یک از این دو مولفه نباشند، حاصل تاثیرات مشترک آن‌ها نیز صفر خواهد بود. توانایی بدون تلاش یا تلاش بدون توانایی، به هیچ عملی منجر نخواهد شد. هم‌چنین اگر دشواری تکلیف بیش از محدوده توانایی باشد انجام دادن عمل، غیرممکن خواهد بود و اگر ناچیز باشد برای اجرای آن توانایی بسیاری لازم نیست. در وضعیت‌های نسبتا دشوار دستیابی به اطلاعات مفید درباره توانایی عمل‌کننده، بیش از هر زمان دیگر میسر است.

مبنای دیگر تحلیل هایدر از عمل، ادراک کوشش است که با دو چیز تعیین می‌شود:

“قصد عمل‌کننده و کوشش وی برای نیل به عمل”

عقاید زیربنایی هایدر با دو بیان اسنادی بنیادین در ارتباط است:

 آیا عمل معلول گرایش‌های درونی است یا عوامل بیرونی؟ اگر درونی است، عمدی بوده یا غیرعمدی؟

ما در زندگی روزمره پیوسته با اندک توجهی چنین قضاوت‌هایی را انجام می‌دهیم: آیا هم‌کلاسی‌ام که امروز به من بی‌اعتنایی کرد واقعا به من بی‌علاقه شده است؟ یا از یک اختلاف خانوادگی رنج می‌برده است؟ و… پاسخ‌های ما به این‌گونه سوال‌ها راهنمای رفتار بعدی ماست و برای رفتار مناسب باید اسناد درستی بدهیم. قابل ذکر است که نظریه هایدر در تبیین این مطلب قاصر است و نمی‌توان آن را به طور عملی به وسیله آزمون تجربی بررسی کرد. این نظریه به کمک تفسیر و توضیح سایر نظریه‌پردازان اسناد توسعه یافته است.

«ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺗﻐﯿﯿﺮ !»

ﭼﺮﺍ ﯾﮏ ﺁﺩﻡ ﻣﺘﻌﺼﺐ ﻣﯽ ﺗﺮﺳﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺗﺶ ﺷﮏ ﮐﻨﺪ ﻭ ﺭﺍﻫﺶ ﺭﺍ ﺍﺻﻼﺡ ﮐﻨﺪ؟

ﺑﺮﺗﺮﺍﻧﺪ ﺭﺍﺳﻞ:

” ﭼﻮﻥ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ ﺧﻮﺩﺵ ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ، ﭼﻪ ﺟﻮﺭ، ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﻢ ﺑﻪ ﺗﺎﻭﻟﻬﺎﯼ ﮐﻒ ﭘﺎﯾﻢ ﺑﮕﻮﯾﻢ ﺗﻤﺎﻡ ﻣﺴﯿﺮﯼ ﺭﺍ، ﮐﻪ ﺁﻣﺪﻩ ﺍﻡ، ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ؟ .” ﺍﯾﻦ ﯾﮏ ﻣﺼﯿﺒﺖ ﺑﺰﺭﮒ ﺍﺳﺖ، ﮐﻪ ﺍﮐﺜﺮ ﺁﺩﻡ ﻫﺎﯼ ﺍﻣﺮﻭﺯﯼ، ﮔﺮﻓﺘﺎﺭﺵ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ . ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﺣﻮﺯﻩ ﻫﺎ، ﺍﺯ ﺩﯾﻦ ﻭ ﻣﺬﻫﺐ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﻫﻤﻪﺀ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ، ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ، ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻫﺎ ﻭ ﻧﻔﺮﺕ ﻫﺎ .
ﻭﻗﺘﯽ ﺁﺩﻡ ﻫﺎ، ﺑﺮﺍﯼ ﭼﯿﺰﯼ، ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣﯽ ﺩﻫﻨﺪ، ﻭﻗﺘﯽ ﮐﻠﯽ ﺍﺯ ﻭﻗﺖ ﻭ ﺍﻧﺮﮊﯾﺸﻮﻥ ﺭﺍ ﻣﯽ ﮔﺬﺍﺭﻧﺪ ﺭﻭﯼ ﯾﮏ ﭼﯿﺰﯼ، ﺩﯾﮕﺮ ﺣﺘﯽ ﺑﻪ ﺫﻫﻨﺸﻮﻥ ﻫﻢ ﻧﻤﯽ ﺭﺳﺪ ﮐﻪ، ﻣﻤﮑﻦ ﺍﺳﺖ، ﭼﯿﺰﯼ ﮐﻪ ﺍﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺍﺯ ﻭﻗﺖ ﻭ ﺍﻧﺮﮊﯼ ﻭ ﭘﻮﻝ ﻭ ﻋﻤﺮﺷﻮﻥ ﺭﺍ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ، ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﺎﺷﺪ . ﻣﺜﻼ، ﺳﺮﺑﺎﺯﯼ ﮐﻪ ﭘﺎﻫﺎﯾﺶ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺟﻨﮓ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﯽ ﺩﻫﺪ، ﻫﯿﭻ ﻭﻗﺖ ﻧﻤﯽ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ، ﺍﺳﺎﺳﺎ، ﺷﺮﻭﻉ ﺍﻭﻥ ﺟﻨﮓ ﺷﺎﯾﺪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ . ﭼﻮﻥ ﺗﻤﺎﻡ ﻫﻮﯾﺖ ﻭ ﻭﺟﻮﺩﺵ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺟﻨﮓ ﻣﯽ ﮔﯿﺮﺩ ﻭ ﺍﮔﺮ ﺑﺨﻮﺍﻫﺪ، ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﯽ ﯾﺎ ﻏﻠﻂ ﺑﻮﺩﻥ ﺁﻥ ﺟﻨﮓ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ، ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻮﺟﻮﺩ “ﺑﯽ ﻫﻮﯾﺖ ” ، ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻮﺟﻮﺩ “ﺑﯽ ﮔﺬﺷﺘﻪ” ، ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ ﺑﻪ “ﻫﯿﭻ ” .! ﭼﻮﻥ ﺑﺮﺍﯼ ﺟﻨﮓ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ . ﻣﺜﻞ ﺯﻥ ﯾﺎ ﻣﺮﺩﯼ ﺍﺳﺖ، ﮐﻪ ﺑﺮﺍﯼ ﺷﺮﯾﮏ ﺯﻧﺪﮔﯿﺶ، ﮐﻠﯽ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﺮﺩﻩ ﻭ ﺩﯾﮕﺮ ﺩﯾﮕﻪ ﻧﻤﯽ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺮﯾﮏ ﺯﻧﺪﮔﯿﺶ، ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺍﻭﻧﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ، ﻗﺒﻼ، ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ . ﻣﺜﻞ ﻓﺮﺩﯼ ﺍﺳﺖ، ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﺗﺮﻡ، ﯾﮏ ﺭﺷﺘﻪ ﺍﯼ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﻣﯽ ﺧﻮﺍﻧﺪ ﻭ ﮐﻠﯽ ﻭﻗﺖ ﻭ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺻﺮﻑ ﮐﺮﺩﻩ ﻭ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﺪ ﮐﻪ، ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺍﯾﻦ ﺭﺷﺘﻪ، ﻧﺘﻮ ﺍﻧﺴﺘﻪ ﺭﺿﺎﯾﺖ ﺑﺮﺍﺵ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﯿﺎﻭﺭﺩ؛ ﻭﻟﯽ ﺟﺮﺍﺕ ﺗﺮﮎ ﺁﻥ ﺭﺷﺘﻪ، ﻭ ﺷﺮﻭﻉ ﺭﺷﺘﻪ ﺩﯾﮕﺮﯼ ﺭﺍ، ﻫﻢ، ﻧﺪﺍﺭﺩ . ﻣﺜﻞ ﮐﺴﯽ ﺍﺳﺖ، ﮐﻪ ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﯾﮏ ﻋﻤﺮ ﺯﻧﺪﮔﯽ، ﻣﯽ ﻓﻬﻤﺪ ﮐﻪ ﺍﯾﻦ ﺳﺒﮏ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﻣﻨﺎﺳﺒﺶ ﻧﯿﺴﺖ، ﻭﻟﯽ ﺟﺮﺍﺕ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻧﺪﺍﺭﺩ . ﭼﺮﺍ؟ ﭼﻮﻥ ﺑﺮﺍﯾﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ .
ﮐﺎﺵ ! ، ﻣﺎ ﺁﺩﻡ ﻫﺎ، ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻴﻢ ” ﻫﻮﯾﺖ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ” ﺭﺍ ﺍﺯﺍﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﺭﻭﺯﮔﺎﺭ ﻭ ﻋﻘﺎﯾﺪﻣﺎﻥ، ﺗﻔﮑﯿﮏ ﮐﻨﻴﻢ ﮐﻪ، ﺍﮔﺮ ﯾﮏ ﻭﻗﺖ ﻓﻬﻤﯿﺪﻳﻢ ﺁﻥ ﻋﻘﺎﯾﺪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ، ﺑﯽ ﻫﻮﯾﺖ ﻧﺸﻮﻳﻢ .
ﮐﺎﺵ، ﺁﺩﻡ ﻫﺎ، ﻫﺮ ﺟﺎ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪﻩ ﻫﺎ، ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ، ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻫﺎ ﻭ ﻧﻔﺮﺕ ﻫﺎﺷﺎﻥ ﺷﮏ ﮐﺮﺩﻧﺪ، ﻫﻤﺎﻥ ﺟﺎ، ﺗﺮﻣﺰ ﻣﯽ ﮐﺮﺩﻧﺪ، ﺑﯽ ﺧﯿﺎﻝ ﺗﺎﻭﻝ ﻫﺎﯼ ﮐﻒ ﭘﺎﻫﺎﺷﻮﻥ ﻣﯽ ﺷﺪﻧﺪ ﻭ ﻣﯽ ﮔﻔﺘﻨﺪ ” ﺟﻠﻮﯼ ﺿﺮﺭ ﺭﺍ، ﺍﺯ ﻫﺮ ﺟﺎ ﮐﻪ ﺑﮕﯿﺮﯼ، ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺍﺳﺖ”.

ﺍﯾﻦ ﺟﺎﺳﺖ ﮐﻪ، ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺟﺮﺍﺕ ﻣﯽ‌خوﺍهد.

دماگوژی (Demagogue) که در زبان فارسی با معادل‌هایی همچون «عوام‌فریبی» یا «مردم‌فریبی» بکار می‌رود، معنا و مفهوم عمومی و مطلق فریفتن عوام یا دروغ‌پردازی را ندارد، بلکه اصطلاحی است که بر یک مشرب سیاسی و سلطه‌گری و تبلیغاتی خاص که آنرا «دماگوژیسم» می‌نامند، دلالت می‌کند.
پیروان دماگوژیسم یا «مک‌کارتیسم» (برگرفته از نام سناتور جوزف مک‌کارتی، دماگوگ مشهور آمریکایی در دهه‌های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰) بر این باورند که اکثریت مردم را توده‌هایی ناآگاه و فاقد قوه تشخیص و ادارک تشکیل می‌دهند که از لحاظ فرهنگی در سطح پایینی هستند و به راحتی می‌توان آنان را بدون نیاز به استدلال و اقامه دلیل، و صرفاً با اتکای به القائات رسانه‌ها و دستگاه‌های تبلیغاتی متنوع داخلی و خارجی، با شیوه‌هایی بسیار ساده و احساسی فریب داد و در راهی دلخواه با خود همراه کرد.
کاربرد دماگوژی بطور خلاصه عبارت است از: «بهره‌گیری از حماقت در ترویج تجارت و شیوع خشونت». کشورهای همسایه‌ای که زرادخانه‌های آنها آکنده از تسلیحات خریداری شده از قدرت‌های استعماری شده، لازم است تا در فاصله‌های معین و چرخه‌های مکرر تخریب و بازسازی، به بهانه‌های موهومی بجان یکدیگر بیفتند و جنگ افزارهای خریداری شده را به مصرف برسانند. کارخانه‌ها و بنیان‌های صنعتی یکدیگر را نابود کنند، و آنگاه به پرداخت هزینه هنگفت بازسازی و خرید مجدد و مکرر سلاح و تأسیسات زیربنایی از کشورهای استعماری روی بیاورند. کشورهایی که درآمد آنها از فروش تسلیحات و رونق اقتصادی حاصل از آن، بسیار بیشتر از درآمد کشورهای خاورمیانه از فروش نفت است.
مشهورترین و متداول‌ترین روش‌های دماگوژیست‌ها که بخصوص در جوامع عقب‌افتاده و در میان توده‌های سرخورده و تحقیرشده اجتماع بکار بسته می‌شوند، عبارتند از: نزاع و تفرقه میان ساکنان جوامع مجاور یکدیگر با روش تقسیم توده‌های مردم به چند گروه قومی یا زبانی یا دینی یا تاریخی و القای حس خوشایند افتخارات دروغین و غرور کاذب و نژادپرستی و خودبزرگ‌بینی میان هر یک از آنها و توأم با تحقیر و نفرت‌پراکنی به گروه‌ها و اقوام دیگر. تحریک احساسات جوامع رشدنیافته با سخنرانی‌های شورانگیز، موزیک‌ها و سرودهای مهیج، تجمعاتی با برافراشتن پرچم‌ها و انواع رفتارها و بروزهای احساسی و تحریک‌آمیز. تبدیل گردهمایی‌های اجتماعی و جلسات علمی یا کاربردی به محلی برای تظاهر و تفاخر و اعمال نمایشی و کلی‌بافی‌ها و شعارگویی‌های پوچ. خودداری از ارائه استدلال و اقامه برهان و نحوه تفکر علمی، و در صورت لزوم بیان ادعاهای بی‌اساس و خرافات در پوسته عالم‌نمایانه و عوام‌پسند. توسل به عواطف میهنی یا مذهبی مردم برای به دست آوردن حمایت آنان. ترکیب اندکی از حقیقت با انبوهی از موهومات. القای این نکته کلیشه‌ای و مشهور که آنچه ما می‌گوییم، سخن پذیرفته شده و قطعی و بلاتردید همه دانشمندان و خردمندان جهان است و ندانستن شما از نادانی شماست و مخالفت با ما مخالفت و دشمنی با فرهنگ و تمدن و دین و ملیت است.
دماگوژی یکی از خطرناک‌ترین و در عین‌حال متداول‌ترین راهکارهای نفوذ سلطه‌گری و فاشیسم در میان ممالک استعمار زده، یکی از بنیادی‌ترین عوامل ترویج خشونت و جنگ در کشورهای جهان سوم، و یکی از عوامل اصلی محرومیت و توسعه‌نیافتگی در جوامع عقب‌مانده است. جوامعی که مهمترین مشخصه آنها، آمار پایین کتابخوانی و آمار بالای بزهکاری و تجاوز به حقوق دیگران است. جوامعی با کتابخانه‌های خلوت و کلانتری‌های شلوغ. جوامعی با خوی غارتگری.

عقاید پیتر دراکر اثر بسیار عمیقی روی ساختار و مدیریت شرکت های امروزی داشته است. او به عنوان پایه گذار مدیریت مدرن شناخته شده و ایده «مدیریت هدفگرا» را برای اولین بار مطرح کرد.

۱٫ کاری را انجام دهید که لازم است؛ نه کاری که دلتان می خواهد.

برای یک مدیر انجام کارها کافی نیست؛ او باید کارهای درست را انجام دهد. کارهایی را انجام دهید که بیشترین تاثیر را بر کسب و کارتان خواهد داشت.

۲٫ از فرصت ها بهترین استفاده را بکنید.

حل مسئله به نتایج موثر منجر نمی شود، فقط جلوی آسیب را می گیرد. برای کسب نتیجه باید از فرصت ها بهترین استفاده را کرد. حل مشکلات را به دیگران واگذار کنید و خود به دنبال فرصت ها باشید.

۳٫ بهره وری عادت است

برای داشتن بازده کاری بالا باید به طور مستمر و همیشگی رفتارهای کارآمد را تبدیل به عادت کرد. این بدان معناست که برای کارآمد بودن لازم نیست کارهای بزرگ انجام دهید بلکه باید کارهای کوچک اما صحیح روزمره را به طور منظم تکرار کنید. به قول معروف «شما همان چیزی هستید که همیشه تکرار می کنید».

۴٫ زمان خود را مدیریت کنید

مهمترین چیزی که شما مدیریت می کنید نه افراد هستند و نه بودجه بلکه زمان است. طرز استفاده شما از زمان تان میزان بهره وری شما را تعیین می کند.

۵٫ به دنبال تعالی باشید

برای بزرگ شدن باید آنقدر اعتماد به نفس داشته باشید که باور کنید جهان واقعا به شما و قدرت شما نیاز دارد. اگر به توانایی های خود باور نداشته باشید نمی توانید با اطمینان تصمیم بگیرید و با شجاعت اقدام کنید.

۶٫ زیاد تصمیم نگیرید

مدیری که تصمیمات زیادی می گیرد هم تنبل است و هم ناکارآمد. موسساتی که خوب اداره می شوند، بحران های اندکی دارند. اگر دائم در حال تصمیم گیری هستید بدانید که دستورالعمل های لازم و صحیح را ایجاد نکرده اید.

سکون شغلی یا همان فلات شغلی به موانع ارتقای فرد در مسیر پیشرفت شغلی در یک سازمان مربوط میشود.سکون شغلی به سه دسته سکون ساختاری، محتوایی و شخصی تقسیم میشود:

۱_سکون ساختاری:به عدم امکان ارتقای عمودی فرد در سازمان مربوط میشود.طبعا همه کارکنان سازمانی منتظر ارتقا به مشاغل بالاتر در سازمان هستند.اما گاهی این امکان وجود ندارد.مثلا شغل بالادستی عملا وجود ندارد.

۲ -سکون محتوایی:این نوع سکون به احساس خستگی کارکنان از مشاغل فعلی خود رخ می دهد که عموما بطور روحیه تکراری و دلزدگی از شغل دیده می شود.

۳-سکون شخصی: این نوع سکون به جهت مسایل شخصی غیر مرتبط با شغل و سازمان رخ می دهد.مانند تغییر سلایق فرد طی زمان.فردی قبلا شغلی را قبول کرده اما با گذشت زمان نسبت به آن شغل تمایلی نشان نمی دهد و فقط بخاطر تعهدی که قبلا به سازمان داده ،مانده است.

سکون شغلی میتواند منجر به کاهش تعهد ورضایت شغلی کارکنان و حتی خروج از خدمت شود.

تلاش کنیم از سکون بیرون بیاییم و بهترین دلسوز خود فرد است که تصمیم بگیرد محتوایی یا ساختاری و یا شخصی در خود تغییری ایجاد کند.  بدیهی است هر گونه تغییر و خروج از سکون به نفع سازمان نیز خواهد بود.

تعدادى از مشهور ترین تکنیک های مدیریت زمان

۱. تکنیک GTD

شاید بتوان گفت GTD مشهورترین تکنیک مدیریت زمان در دنیا باشد. ایده اصلی این تکنیک آن است که شخص ابتدا باید کارها را از ذهن خود خارج کند و روی کاغذ بیاورد؛ با این کار ذهن تنها روی کارهای نوشته شده تمرکز خواهد کرد و از یادآوری اینکه چه کاری باید انجام دهد رها می شود.

۲. تکنیک Pomodoro

این تکنیک یک روش ایتالیایی است که یاد گرفتن آن چندان زمان زیادی نمی برد. در این روش شما با استفاده از یک تایمر انجام کارها را به محدوده های ۲۵ دقیقه ای تقسیم کرده و بین هر ۲۵ دقیقه ۳ تا ۵ دقیقه زمان استراحت قرار دارد و سپس کار بعدی شروع می شود.

۳. تکنیک تمرکز فرانکلین کاوی

مبنای این روش اولویت بندی کارها می باشد. کارها را براساس سرعت انجام در یک ماتریس طبقه بندی می کنیم. با مشخص کردن کارهای کم اهمیت تر بیشتر بر روی کار هایی تمرکز کنیم که ارزش بالاتری دارد.

هفت عامل افزایش انگیزه کارکنان

از اصلی ترین وظایف شما به عنوان مدیر سازمان حفظ و ارتقای انگیزش افراد سازمان شماست از مهمترین روشهای ایجاد و ارتقاء انگیزش در محیط پروژه عبارتست از :

۱٫ چالش
به افراد وظایفی واگذار کنید که باعث پیشرفت آن‌ها شود. هر چه افراد چالش‌های بیشتری را در کارشان تجربه کنند،‌ مشارکتی‌تر می‌شوند و احساس مثبت‌تری نسبت به خود دارند.

۲٫ آزادی
به افراد اختیار کافی برای انجام کارها بدون نظارت دقیق بدهید. هرچه برای انجام کار به روش خودشان آزادتر باشند، احساس بهتری نسبت به خود خواهند داشت.

۳٫ کنترل
برای بررسی کارها، گرفتن بازخورد و بحث درباره کار، زمان‌‌های منظمی را تعیین کنید. هرچه کارمندان بازخوردهای منظم‌تری در مورد عملکردشان دریافت کنند، احساس بهتری خواهند داشت و کارشان را ارزشمندتر می‌دانند.

۴٫ احترام
وقتی نظر افراد را جویا می‌شوید و با دقت به آن‌ها گوش می‌دهید، بیشتر احساس ارزش و اهمیت می‌کنند. با گوش سپردن دقیق به نظرات دیگران و توجه به آن‌ها – حتی اگر به عنوان مدیر بر اساس اطلاعات آن‌ها عمل نکنید – نشان می‌دهید که به منحصربه‌فرد بودن هر شخص احترام می‌گذارید.

۵٫ صمیمیت
هر چه افرادتان بیشتر ببینند که آن‌‌ها را دوست دارید و علاوه بر کارمند به عنوان انسان به آن‌ها اهمیت می‌دهید، عملکرد بهتری خواهند داشت. اگر با افرادتان مانند دوستان خود و امتداد طبیعی «خانواده» شرکت رفتار کنید،‌ باعث می‌شوید که بیشتر احساس آرامش، امنیت و اهمیت کنند.

۶٫ تجربیات موفق
کلید ایجاد خودباوری و خودانگاره محول کردن وظایفی به افراد است که بتوانند آن‌ها را با توجه به میزان تجربه و مهارتشان با موفقیت انجام دهند. وقتی کاری را به انجام می‌رسانند، موفقیت آن‌ها را تشخیص داده و به شکل خصوصی و عمومی قدردانی کنید تا احساس «برنده‌» بودن داشته باشند.

۷٫ انتظارات مثبت
شاید این نیرومندترین انگیزه‌ساز باشد. هیچ‌چیز بیش از اینکه افراد حس کنند رئیسشان به خوبی و شایستگی آن‌ها و توانایی‌شان برای انجام درست کار اعتقاد دارد، باعث افزایش خودباوری و بهبود عملکرد نمی‌شود.
پروژه ‌‌های موفق محیطی ایجاد می‌کنند که افراد در آن احساس فوق‌العاده‌ای نسبت به خود دارند. درک نقش خودانگاره در رفتار، نقطه شروع اثربخشی در مدیریت و انگیزش است.