بایگانی دسته: مدیریت

۱۵ دلیل که نشان می دهد از هوش هیجانی بالایی برخوردارید

کنترل احساسات امری است که روز به روز توجه بیشتری به آن می شود، چه در کسب و کار و چه در زندگی شخصی. از دست دادن کنترل احساسات چندان هم دور از ذهن نیست و خود شما نیز احتمالا هر روزه با آن دست به گریبان هستید. شاید هم به همین دلیل باشد که روز به روز به اهمیت کنترل احساسات افزوده می شود.

کنترل احساسات خود و دیگران، پی بردن به اهمیت و قدرت این احساسات و حتی استفاده از آن ها برای کنترل و جهت دهی به افکار، می تواند عاملی مهم برای دستیابی به موفقیت باشد و تمامی این مفاهیم، خود را تحت عنوان هوش هیجانی بروز می دهند.

درست همانند هر مهارت دیگری، هوش هیجانی نیز می تواند با تمرین به دست آید. هر چند، شاید فردی از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشد اما خودش هم از این موضوع بی خبر است!

در اینجا به ۱۵ دلیل که می تواند نشان دهد از هوش هیجانی بالایی برخوردارید، اشاره می شود:

🔹 زیاد به احساسات خود فکر می کنید.

🔹 دیدگاه دیگران را درباره خود جویا می شوید.

🔹 شما از دیگران تشکر می کنید.

🔹 شما می دانید چه زمانی باید صبر کرد.

🔹 شما به دنبال “چرایی” یک موضوع می گردید.

🔹 گوش شما به روی انتقادات باز است.

🔹 شما به طور مداوم عکس العمل دیگران را در نظر می گیرید.

🔹 شما عذرخواهی می کنید.

🔹 شما می بخشید.

🔹 شما از واژگان احساسی گسترده ای بهره مند هستید.

🔹 شما به طور خاص و خالصانه ای دیگران را ستایش می کنید.

🔹 شما بر روی کنترل تفکرات تان کار می کنید.

🔹 شما هرگز مردم را در لحظه قضاوت نمی کنید.

🔹 شما نقاط ضعف خود را تحلیل خواهید کرد.

🔹 شما می دانید که احساسات می تواند علیه شما استفاده شود.

منبع: inc

پدیده‌ای به نام مدیران تصادفی

پدیده‌ای به نام مدیران تصادفی

مدیران تصادفی کسانی هستند که به واسط
یک اتفاق یا به عبارتی یک تصادف!!!، به پست مدیریت رسیده‌اند.

🔘 ویژگی‌ها:

۱) مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را «تهدید» می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند.

۲) مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده‌ می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند.

۳) مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ی مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان خارج شده است.

۴) مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلندمدت ندارند و تصمیم‌های آنها غیر قابل پیش‌بینی است.

۵) مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا کنند و حتی حاضرند سازمان را چاق‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازاء هر کارمند، یک ناظر وجود دارد.

۶) مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را «وفاداری» می‌دانند و نه «تخصص». چرا که وجود نیروی متخصص، وجود آنها را زیر سوال می‌برد اما وجود متعهدان بی‌تخصص، می‌تواند چتر حمایتی مطمئن برای آنها باشد.

۷) مدیران تصادفی، تشنه‌ی عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند.

۸) مدیران تصادفی، سازمان را محل تفریح می‌دانند و نه محل کسب و کار. به همین دلیل گاه کارمندانی را در اطرافشان می‌بینی که هرگز نمی‌توانی توانمندی خاصی در آنها یافته و یا دلیل خاصی برای حضور آنها بیابی.

۹) مدیران تصادفی از کارکنان رده پایین‌تر فاصله گرفته و خود را ایزوله می‌کنند. چون درک چندانی از وضعیت سازمان، مشکلات، دغدغه‌ها و … ندارند و عملاً زبان مشترکی بین آنها و کارکنان وجود ندارد.

۱۰) مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند. در جلسه‌های میان کارکنان، می‌توانند لغت‌های جدید بیاموزند و تا حدی با کار آشنا شوند و جملاتی را در حافظه‌ی خود،‌ برای استفاده‌های آتی و توبیخ سایر کارکنان ثبت کنند…

۱۱) مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، «می‌بینند». گاه کارمندی ماه‌ها در محل کار دیده نمی‌شود. برای یک جلسه یا یک پروژه صدا زده می‌شود و به محض اینکه کار مدیر با او تمام شد به فراموشی سپرده می‌شود. جالب اینجاست که بسیاری از همین مدیران، انتظار اولشان از کارکنانشان، دیده شدن است. آنها بیش از اینکه نگران کیفیت کار، خروجی یک جلسه یا سود سازمان باشند، می‌خواهند دیده شوند.

ویژگی شخصیتها بر اساس مدل مایرز و بریگز یا مدل ام بی تی آی MBTI

🚹 افراد درونگرا(introversion)✔️
۱) از تنهایی انرژی میگیرند
۲) نمیخواهند کانون توجه باشند
۳) شنونده های خوبی هستند

🚻 افراد برونگرا(extraversion)✔️
۱)از تعامل با دیگران لذت میبرند
۲)بیش از انکه گوش بدهند حرف میزنند
۳)دوست دارند کانون توجه باشند

🛂افراد حسی(sensing)✔️
۱)تمرکز بر دریافت اطلاعاتشان با حواس پنجگانه است
۲)به زمان حال توجه دارند
۳)از تکرار یک مهارت خسته نمی شوند

🛃ویژگی شهودی(Intuition)✔️
۱)به الهام و دریافت قلبی معتقدند
۲)از تکرار یک مهارت خسته می شوند
۳)برای نوآوری و تخیل ارزش زیادی قائلند

❣️ویژگی افراد احساسی(feeling)✔️
۱)به همدلی و درک دیگران اهمیت میدهند
۲)به راحتی از دیگران تشکر می کنند
۳)از طرف دیگران بیش از اندازه عاطفی ارزیابی میشوند

❓ویژگی افراد منطقی(Thinking)✔️
۱)بیش از حد برای منطق و عدالت بها قائل اند
۲)از طرف دیگران خشک و بی انعطاف ارزیابی می شوند.
۳)بزرگترین انگیزه ی آنها در کار موفق شدن است

‼️ویژگی افراد قضاوت کننده(judging)✔️
۱)معتقدند اول کار بعد تفریح
۲)زمان را منبع تمام شدنی می دانند
۳)نتیجه گرا هستند

📮ویژگی افراد دریافت کننده(perciving)✔
۱)اول تفریح بعد کار
۲)زمان را منبع تجدید شدنی می دانند
۳)نتیجه گرا نیستند.

تلگرام:

rava2020@

 

پینوکیو از نگاه روانشناسی :

چوبی که پینوکیو از آن ساخته شد، بشریت نام داشت.
داستان پینوکیو را همه تان شنیده اید؛ ژپتو (ژوپیتر، خدای خدایان) عروسکی چوبی می سازد شبیه عروسک های خیمه شب بازی، ولی فراموش می کند نخ های آن را نصب کند، و این عروسک به نوعی صاحب “اختیار” می شود(پیکنو به زبان لاتین یعنی دم بریده).
وقتی ژپتوی پیر می خوابد پری مهربان به سراغ پینوکیو می آید و به او جان می دهد. شب، تاریکی و پری مهربان ماهیت مادینه روانی یا آنیمایی دارند و معنای کلمه آنیما نیز جان یا حیات است).
این گونه است که وقتی ژپتوی پیر از خواب برمی خیزد عروسک ناتمام خود را می بیند که از در و دیوار بالا می رود و کارگاه نجاری اش را به هم می ریزد؛ ژپتو پسرکی سر به راه می خواهد، بنابراین برای پینوکیو کیف و کتاب و کفش و کلاه می خرد و او را روانه ی مدرسه می کند، اما در راه مدرسه روباه مکار و گربه نره در کمین کودکانند.(گربه نره نماد غریزه است و روباه نماد طمع، و این دو از دیدگاه روانشناسی تحلیلی نماد سایه یا shadow هستند).
روباه و گربه بارها پینوکیو را فریب می دهند: یک بار با وسوسه ی سیرک، یک بار با وسوسه ی شهر بازی، یک بار با طمع جنگلی که در آن پول ها را می کارند و درخت پول سبز می شود و پینوکیو در این مسیر بارها هر چه دارد می بازد و به صفر می رسد.
🔆نقطه ی اوج داستان هنگامی است که پینوکیو با کمک فرشته ی مهربان از فریب روباه و گربه رهایی می یابد و به خانه برمی گردد، اما ژپتو (ژوپیتر) را در خانه نمی یابد و به ناچار برای یافتن گمشده اش به سفری دیگر رو می آورد: سفری دریایی( دریا هم نماد ناخودآگاهی).
پینوکیو در این سفر “یونس وار” به شکم ماهی فرو می رود و فرصت درون نگری میابد و این بار پینوکیو با پدر به خانه برمی گردد و از خلقت خود فراتر می رود و “انسان” می شود!!
“کارلو کلودی” نویسنده ی ایتالیایی در داستان پینوکیو تمام مراحل سفر قهرمانی و آرکه تایپ های یونگی را به کار می گیرد تا در پس داستانی به ظاهر کودکانه و جذاب، درس زندگی بیرونی و درونی را “سینه به سینه” انتقال دهد؛ داستان سفر بشریت برای رسیدن به سعادت.

سخنی از بزرگان

پیروی کورکورانه از عقاید و رسم  و رسومات گذشتگان این معنی را  تداعی نخواهد کرد که آنها زنده اند! بلکه بدان معناست که زنده های آن  جامعه در واقع مرده اند!

✍️ابن_خلدون

پنج ویژگی که لازمه هر موفقیتی هست:

۱️⃣ انگیزه بالا:
انگیزه قوی در واقع سوخت حرکت ما در طول مسیر موفقیت هست که مانع توقف ما در مسیر میشود. این انگیزه به ما این اطمینان را میدهد که حتما تمام کارها را انجام خواهیم داد.

۲️⃣ به خود متکی بودن:
باید مسئولیت همه چیز را بپذیریم و به خودمان متکی باشیم.

۳️⃣ اراده قوی:
به جای اینکه فعالیتهامان را به تعویق بندازیم ، به استقبال آنها بریم و آنها را انجام بدهیم. اگر اراده کنیم، هر چیزی که بخواهیم را بدست میاوریم.

۴️⃣ صبر و شکیبایی:
همیشه و در هر موقعیتی صبور باشیم حتی در مواقع شکست و ناکامی.

۵️⃣ صداقت:
صداقت به ما شخصیت والایی میبخشد و باعث اعتبار ویژه ی شما میشود این ویژگی را در شخصیت تان پرورش بدهید.

 

راز موفقیت آلمانی‌ها با تعداد ساعات کم!

شاید شما هم تعجب کنید اگر بدانید در یکی از ثروتمندترین و صنعتی ترین کشورهای دنیا، ساعت کاری کارمندان در مقایسه با دیگر کشورهای پیشرفته صنعتی، پایین است.

طبق مقاله سایت «هافینگتون پست» در قانون کار آلمان، ساعت کاری ۳۵ ساعت در هفته تعیین شده است؛ یعنی روزی پنج و نیم ساعت. اما چطور این کشور فوق پیشرفته می تواند با این میزان ساعت کار، همچنان جایگاهش را در صحنه رقابت با ژاپن و آمریکا حفظ کند؟

کارمندان آلمانی تحت هیچ شرایطی در زمان کار حق صحبت غیر کاری با یکدیگر را ندارند. استفاده از شبکه های اجتماعی نظیر فیس بوک، اینستاگرام و شبکه های پیام رسان نظیر تلگرام در محل کار تقریبا قدغن است و هیچ تماس تلفنی غیر کاری در ساعات کار نباید گرفته شود.

در مستند معروف BBC با نام «از من یک آلمانی بساز»، یک زن جوان آلمانی به انگلیس سفر می کند و از این که کارمندان در محل کار به راحتی با یکدیگر درباره مسائل زندگی خصوصی شان صحبت می کنند، بهت زده می شود. این زن می گوید آن ها در آلمان حتی حق بررسی ایمیل شخصی شان را هم در محل کار ندارند.

البته ساعات کاری خارج از کار برای آلمانی ها، کاملا فارغ از مسائل کاری است. طبق بررسی های نویسنده «هافینگتون پست»، آلمانی ها ارزش زیادی برای تفکیک کار از زندگی شخصی قائلند و مدیران در زمان غیر کاری حتی از ارسال ایمیل کاری به کارمندانشان هم خودداری می کنند.

✍🏻دکتر_شهباز_مرادی

فواید حرف زدن با خود

زمانی که فردی با خودش با صدای بلند حرف می‌زد اطرافیان با تاسف درباره سلامت روان وی قضاوت می‌کنند، اما این کار نشان دهنده جنبه‌های منحصربفرد و هیجان انگیزی از فرد است.

– آنها بهتر از دیگران می‌توانند احساسات خود را کنترل کنند.
– سازماندهی افکار مثبت و منفی دراین افراد به خوبی انجام می‌شود.
– همچنین آنها قابلیت برنامه ریزی دقیق تری برای کارهای خود دارند.
– حافظه این افراد قوی است و در روابط اجتماعی و معاشرت‌ها موفق‌تر از سایرین ظاهر می‌شوند.

براساس تحقیقات هر فردی درطول ۲۴ ساعت حداقل به مدت سه دقیقه با خود حرف می‌زند که بیشتر این حرف‌ها حول محور دلجویی، دادن آرامش، سرزنش کردن، یادآوری کارها، حفظ کردن اطلاعات، تمرین گفتگوی خیالی با اشخاص دیگر و مواردی است که فرد نیاز دارد احساسات خود را کنترل کند و فردی دردسترس نیست تا از او نظرخواهی کند.

در زمانی که فرد احساس تنهایی می‌کند و به شدت درگیر احساسات است، به طور ناخودآگاه برای کنترل احساسات با خود صحبت می‌کند و در اکثر زمان‌ها این کار باعث آرامش، تصمیم گیری‌های صحیح و بهبود وضعیت روحی می‌شود.

این یافته‌ها حاصل پژوهش دانشمندان علوم روانشناسی دانشگاه Bangor University در کشور ولز است.

تفاوت های مدیریت در کشورهای پیشرفته با کشورهای در حال توسعه

کشورهای پیشرفته: موفقیت مدیر بر اساس پیشرفت مجموعه تحت مدیریتش سنجیده می‌شود
کشورهای در حال پیشرفت: خود مدیر بودن نشانه موفقیت است!

کشورهای پیشرفته: مدیران بعضی وقت ها استعفا می‌دهند.
کشورهای در حال پیشرفت: عشق به خدمت مانع از استعفا می‌شود.

کشورهای پیشرفته: افراد از مشاغل پایین شروع می‌کنند و به تدریج ممکن است مدیر شوند.
کشورهای در حال پیشرفت: افراد مادرزادی مدیر هستند و اولین شغلشان در بیست سالگی مدیریت بزرگترین‌های کشور است.

کشورهای پیشرفته: برای یک پست مدیریت، دنبال مدیر می‌گردند.
کشورهای در حال پیشرفت: برای یک فرد، دنبال پست مدیریت می‌گردند و در صورت لزوم این پست ساخته می‌شود.

کشورهای پیشرفته: یک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدیر شود.
کشورهای در حال پیشرفت: یک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حالیکه مدیرش سه بار عوض شده.

کشورهای پیشرفته: اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مدیریت می‌کنند.
کشورهای در حال پیشرفت: اگر بخواهند از کسی هیچ استفاده‌ای نکنند، او را مشاور مدیریت می‌کنند.

کشورهای پیشرفته: اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی می‌کند و حتی ممکن است محاکمه شود.
کشورهای در حال پیشرفت: اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدیر می‌شود و پست مدیریت جدید می‌گیرد.

کشورهای پیشرفته: مدیران به صورت مستقل استخدام و برکنار می‌شوند، ولی به صورت گروهی و هماهنگ کار می‌کنند.
کشورهای در حال پیشرفت: مدیران به صورت مستقل و غیرهماهنگ کارمی‌کنند، ولی به صورت گروهی استخدام و برکنار می‌شوند.

کشورهای پیشرفته: برای استخدام مدیر، در روزنامه آگهی می‌دهند و با برخی مصاحبه می‌کنند.
کشورهای در حال پیشرفت: برای استخدام مدیر، به فرد مورد نظر تلفن می‌کنند.

کشورهای پیشرفته: زمان پایان کار یک مدیر و شروع کار مدیر بعدی از قبل مشخص است.
کشورهای در حال پیشرفت: مدیران در همان روز حکم مدیریت یا برکناریشان را می‌گیرند.

کشورهای پیشرفته: همه می‌دانند درآمد قانونی یک مدیر زیاد است.
کشورهای در حال پیشرفت: مدیران انسان‌های ساده زیستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد.

کشورهای پیشرفته: برای مدیریت، سابقه کار مفید و لیاقت لازم است.
کشورهای در حال پیشرفت: برای مدیریت، مورد اعتماد بودن کفایت می‌کند.

کشورهای پیشرفته: مدیر فعال‌ترین فرد سازمان است با مشغله فراوان.
کشورهای در حال پیشرفت: مدیر کم کارترین فرد سازمان است با مشاغل فراوان

 

ایرانی ها رتبه اول خشمگینی را در دنیا دارند

موسسه گالوپ: ایرانی ها رتبه اول خشمگینی را در دنیا دارند

🔹مؤسسه مطالعاتی «گالوپ» ایران را در سال ۲۰۱۷ عصبانی‌ترین کشور جهان معرفی کرده است.

🔹طبق داده‌ آمایی این مؤسسه، از میان ۱۴۲ کشور مطالعه شده جهان در سال ۲۰۱۷ به ترتیب ایران، عراق و سودان جنوبی عصبانی‌ترین مردم جهان را دارند.
🔹میزان مردم عصبانی این کشورها به ترتیب ۵۰ درصد (ایران) ۴۹ درصد (عراق) و ۴۷ درصد (سودان جنوبی) است.

بازنشر/عصرایران
……..

🔸گرچه این آمار, بسیار قابل تامل و موجب نگرانی و ناراحت کننده است
اما
قطعا عوامل ایجاد آن ( که معمولا همه کم و بیش میدانیم)
بسیار ناراحت کننده تر و ناشی از زخم هایی به شدت عمیق در بطن جامعه است که
بی توجهی به آن
عواقب جبران ناپذیر , اجتماعی و حکومتی را در پی خواهد داشت.

ویژگی های افراد خودشکوفا

➊ اهل شوخی و لطیفه‌اند.
➋ بسیار آفریننده و خلاق اند.
➌ واقعیت را به درستی در می‌یابند.
➍ شرایط نامشخص را تحمل می‌کنند.
➎ در فکر و عمل خودجوش و خودکارند.
➏ رویکردی مسئله مدار دارند تا خودمدار.
➐ می‌کوشند اسباب زحمت دیگران نشوند.
➑ به بهزیستی انسان‌‌ها توجه و علاقه دارند.
➒ خود و دیگران را چنان که هستند می پذیرند.
➓ نه با افراد متعدد بلکه با چند تن روابط خشنود کننده عمیق دارند.

✍ آبراهام‌ مازلو

ده جمله کوتاه و تاثیر گذار از استاد دکتر الهی قمشه ای

۱-قرار نیست در کاری عالی باشید تا آن را شروع کنید..قرار است آن را شروع کنید تا در آن کار عالی شوید…

۲-اعتماد ساختنش سالها طول میکشد ، تخریبش چند ثانیه و ترمیمش تا ابد…

۳- ایستادگی کن تا روشن بمانی ؛شمع های افتاده خاموش می شوند…

۴- دوست بدار کسی را که دوستت دارد حتی اگر غلام درگاهت باشد؛دوست مدار کسی را که دوستت ندارد حتی اگر سلطان قلبت باشد…

۵- هیچ کدام از ما با “ای کاش”، به جایی نرسیده‌ایم…

۶- “زمان” وفاداریه آدما رو ثابت میکنه نه “زبان” …

۷- همیشه یادمون باشه که نگفته هارو میتونیم بگیم اما گفته هارو نمیتونیم پس بگیریم …

۸- خودبینی، دیدن خود نیست،خودبینی، ندیدن دیگران است…

۹- هیچ آرایشی شخصیت زشت را نمی پوشاند !

۱۰- آدمـها را به انــدازه لــیاقــت آنها دوست بدار و به انــدازه ظــرفــیت آنها ابراز بدار

 

شرکت عذرخواهی در‌ ژاپن!!

شرکت “عذرخواهی” در ژاپن که به تازگی تاسیس شده است، خدمات گسترده ای را برای افرادی دارد که دوست ندارند از دیگران شخصا عذرخواهی کنند.
عذرخواهی کردن همیشه آسان نیست، گاهی اوقات حق با شماست اما به صلاح است که عذرخواهی کنید و این امر برای افرادی که غرور زیادی داشته باشند بسیار سنگین خواهد بود.

در این شرکت افرادی حضور دارند که شما می توانید آن ها را برای عذرخواهی استخدام کنید. این افراد در زمان های لازم به جای شما با طرف مقابل صحبت می کنند و حرفتان را منتقل می کنند سپس به طرق مختلف از او عذرخواهی خواهند کرد.

به گفته رئیس این شرکت تمامی کارمندان دوره های مختلف عذرخواهی کردن را می گذرانند و با توجه به مدرکی که دارند مشغول به کار می شوند برای مثال کلاس های بالاتر برای عذرخواهی های سنگین و شاید منجر به دعوا به کار گرفته می شوند.

به تأخیر انداختن لذات از اصول تاثیرگذار موفقیت است!

در دهه ۱۹۶۰ پژوهشگران آزمایش مشهور دیگری انجام دادند که هدف از آن سنجش میزان مقاومت کودکان پیش‌دبستانی در برابر لذات آنی بود. از روی همین آزمایش آنها نکات ارزشمندی در مورد قدرت اراده و انضباط شخصی دریافتند.

در این آزمایش به کودکان ۴ ساله در اتاقی که در آن روی میزی ظرف شیرینی قرار داده شده بود، گفته شد که اگر ۱۵ دقیقه تاب بیاورند و شیرینی نخورند، وقتی پژوهشگر برگردد، به‌جای یک شیرینی، دو عدد دریافت خواهند کرد.

بیشتر بچه‌ها، نخست گفتند که صبر خواهند کرد، اما بیشتر آنها طاقت نیاورند و قبل از بازگشت پژوهشگر، شیرینی خوردند.

آنهایی که هم تاب آورده بودند، غالباً از تکنیک‌های اجتناب استفاده کرده بودند، مثلاً رویشان را به‌سوی دیگری گرفته بودند یا چشمانشان را با دست پوشانیده بودند.

بعدها مشخص شد که آنهایی که طاقت آورده بودند، احتمال چاقی، اعتیاد یا مشکلات رفتاری کمتری در زمان نوجوانی داشتند و در باقی عمر موفق‌تر بودند!

۱۰۰ مسئله اصلی ایران براساس پژوهش «آینده‌پژوهی ایران ۱۳۹۶»

در این پژوهش که از مهرماه سال ۱۳۹۵ در مرکز بررسی های استراتژیک ریاست جمهوری آغاز شد، مسائل ایران در سال ۱۳۹۶ شناسایی و در نهایت ۱۰۰ مسئله ایران به شرح زیر معرفی شده است:

۱. ضرورت اصلاحات ساختاری اقتصادی
۲. بحران تامین آب
۳. بیکاری
۴. فساد سیستمی
۵. ناامیدی درباره آینده
۶. سرمایه اجتماعی و اعتماد عمومی
۷. بحران ریزگردها
۸. پیامدهای بحران آب
۹. فقر و نابرابری
۱۰. رکود / رونق اقتصادی
۱۱. بی‌تفاوتی اجتماعی
۱۲. سرمایه‌‌گذاری اقتصادی داخلی و خارجی
۱۳. ناکارایی‌های نظام قضایی
۱۴. اخلاق عمومی
۱۵. بحران آلودگی هوا
۱۶. امنیت روانی و اجتماعی
۱۷. انتخابات ۱۳۹۶
۱۸. اختلاف نظرهای کلان حاکمیتی
۱۹. حقوق اساسی و شهروندی
۲۰. کارکردهای اجتماعی فضای مجازی
۲۱. بحران بانک‌ها
۲۲. قضاوت افکار عمومی درباره عملکرد حاکمیت
۲۳. پایداری برجام
۲۴. نزاع‌های سیاسی جریان‌های قدرت
۲۵. مسائل صداوسیما
۲۶. قاچاق و فربگی اقتصاد زیرزمینی
۲۷. تخریب تنوع زیستی، مسائل جنگل‌ها و گونه‌های زیستی جانوری
۲۸. امنیت نرم
۲۹. مسائل سلامت روان
۳۰. بی‌توجهی به پایداری زیست‌محیطی
۳۱. تخریب منابع koo مشکلات سلامت ناشی از آلودگی‌های گوناگون
۳۳. نزاع‌های آب بر سر انتقال آب در داخل ایران و با کشورهای همسایه
۳۴. اختلافات درون‌حاکمیتی درباره مسائل فرهنگ
۳۵. فساد و تقلب علمی
۳۶. پیامد‌های تغییرات اقلیمی برای ایران
۳۷. سوء مصرف مواد
۳۸. ضرورت بهره‌وری انرژی و توجه به انرژی‌های نو
۳۹. آلودگی‌های آب
۴۰. چالش‌های نظام سلامت
۴۱. امنیت نظامی
۴۲. کالایی‌شدن علم و به‌محاق رفتن عدالت آموزشی
۴۳. تحولات اجتماعی آموزش عالی
۴۴. بازار جهانی انرژی
۴۵. تمرکزگرایی در تهران
۴۶. تعدد نهادهای سیاست‌گذار و مجری در حوزه علم، دانش و آموزش
۴۷. قطبی‌شدگی جامعه
۴۸. طرح تحول سلامت
۴۹. ناکارآمدی مدیریت بازیافت و مسائل ناشی از انبوه زباله‌ها
۵۰. مشکلات سلامت ناشی از سبک زندگی جدید
۵۱. سیاست‌های خصوصی‌‏سازی و پیامدهای آن
۵۲. چالش‌های توسعه گردشگری
۵۳. چالش‌های مراجعان سلامت و بیماران
۵۴. حاشیه‌نشینی شهری
۵۵. برنامه ششم توسعه
۵۶. مسائل دارو
۵۷. تورم
۵۸. مسائل ازدواج
۵۹. بحران کنش جمعی در حوزه محیط‌زیست
۶۰. مسائل معلمان
۶۱. بحران‏ اداره کلان‏شهرها
۶۲. سیاست خارجی دولت ایالات متحده امریکا
۶۳. بودجه دولت
۶۴. مرکزگریزی از الگوهای هنجاری رسمی
۶۵. پر رنگ شدن اقتصاد فرهنگ
۶۶. چالش‌های رابطه علمی ایران با جهان
۶۷. ضرورت توسعه نوآوری و فعالیت‌های دانش‌بنیان
۶۸. حجم بالای بدهی‌های دولت
۶۹. حرکت به سمت پیری جمعیت
۷۰. مسائل دانش‌آموزان
۷۱. فقدان سواد رسانه‌ای
۷۲. تقابل ایران و عربستان سعودی
۷۳. بحران صندوق‌های بازنشستگی
۷۴. اعتراض‌ها
۷۵. چالش‌های قومی
۷۶. نزاع‌های هویتی
۷۷. تغییر الگوی خانواده
۷۸. رکود مسکن
۷۹. تغییر الگوی بیماری و شیوع بیماری‌های مزمن
۸۰. گسترش افشاگری و درز اطلاعات
۸۱. مشکلات زیرساختی ناوگان حمل و نقل
۸۲. مناقشات حقوق زنان
۸۳. گسترش ریسک‌پذیری جنسی
۸۴. نقش‌آفرینی منطقه‌ای روسیه
۸۵. تحولات دینداری ایرانیان
۸۶. مسائل نسلی
۸۷. توسعه انفجاری بازار فناوری اطلاعات
۸۸. مخاطرات امنیتی گروه‌های تکفیری
۸۹. تغییر ترجیحات مردم در حوزه سلامت
۹۰. جایگاه مرجعیت دینی
۹۱. مسائل دانشگاه آزاد
۹۲. مسائل شبکه‌های ماهواره‌ای
۹۳. سهم کشاورزی در رشد تولید ناخالص داخلی
۹۴. ضرورت نوسازی شهری
۹۵. برملاشدن مشکلات ساختاری آموزش عالی برای افکار عمومی
۹۶. تحولات مناطق کردنشین کشورهای منطقه
۹۷. بهره‌برداری از شبکه ملی اطلاعات
۹۸. سرنوشت سوریه
۹۹. تقابل کسب‌وکارهای نوپا و سنتی
۱۰۰. گسترش اختلافات میان‌فرهنگی در سطح جهانی

“دم به دنبال سر می رود”

🌀این جمله را از ماتسوشیتا – مدیر موفق و نامدار کمپانی ژاپنی پاناسونیک – قرض کرده ام. مشابه این جمله حکیمانه را “پیتر دراکر” هم گفته است. آنجا که میگوید: “روح هر سازمان از بالا در آن دمیده میشود”

🔺مافوقها نقش زیادی را در امر فرهنگ سازی در سازمانها بر عهده دارند. مافوق باید شخصیت یکپارچه داشته باشد. گفتار و رفتار او باید یکپارچه باشد. نمیتوانیم حرف هایی بزنیم یا شعارها و معیارهایی را مطرح کنیم و از کارکنان، انتظاراتی داشته باشیم، اما خودمان به آن حرفها و شعارها عمل نکنیم و آن انتظارات را برآورده نسازیم. بعنوان مثال، وقتی از ضرورت صرفه جویی حرف میزنیم و از کارکنان سازمان میخواهیم که کمربندها را سفت کنند، سیاست ریاضت اقتصادی را بپذیرند و کمبودها را تحمل کنند، خودمان هم نباید ریخت و پاش های قبلی را ادامه دهیم.

🔺مدیران و سرپرستان را از شمول مقررات و دستورالعمل ها و محدودیت ها مستثنی نکنیم. بر عکس، آنها باید بیش و پیش از کارکنان مشمول این ضوابط باشند. آنها در این موارد الگوی سایرین هستند. آنها متولی امامزاده هستند و باید احترام امامزاده را نگه دارند، در غیر اینصورت نمیتوانند از دیگران چنین انتظاری را داشته باشند.

📢بارها به مدیران محترم گفته ام که حرفهای خوب و شعارهای زیبای کمتری را به زبان بیاورید و در این کار افراط و اغراق نکنید، اما به شعارهای معدود و محدودی که میدهید، عمل کنید. کارکنان از شنیدن حرف های خوب و شعارهای زیبا که توسط مدیران گفته میشود، ولی اجرا نمیشود، خسته شده اند و در قبال آنها واکسینه شده اند. این حرف ها و شعارها بی اثر شده است و گاها اثر معکوس دارد.

📣📣هیچ چیز برای اعتبار یک مدیر و اعتماد کارکنانش به او بدتر از آن نیست که کارکنان، بین رفتار و گفتار او تناقض ببینند.

به نقل از دکتر بهزاد ابوالعلایی

⭕️ ۸ نکته طلایی از پیتر دراکر برای تغییر دنیای شما :

🔻نکته اول: انجام کارهای درست خیلی مهمتره از اینکه کارها به درستی انجام بشه.
🔻نکته دوم: اگه به دنبال یک چیز جدید هستید باید انجام چیز قبلی رو متوقف کنید.
🔻نکته سوم: هیچ چیز غیرمفیدتر از این نیست که اساسا” کاری رو که نباید انجام بدین به بهترین نحو انجام بدین.
🔻نکته چهارم: چیزی بهبود پیدا می کنه که اندازه گیری بشه.
🔻نکته پنجم: نتایج از تشخیص و عملیاتی کردن فرصت ها بدست می آیند نه از حل و فصل مشکلات
🔻نکته ششم: بسیاری از اوقات چیزی که مدیریت نامیده میشه فقط شامل مشکل کردن انجام کارهاست.
🔻نکته هفتم:کسانیکه ریسک نمی کنند، معمولا در طی یکسال تقریبا” مرتکب دو اشتباه بزرگ می شوند و کسانی هم که ریسک می کنند معمولا در هر سال تقریبا” مرتکب دو اشتباه بزرگ می شن.
🔻نکته هشتم: مدیریت یعنی انجام کارها به درستی در حالیکه رهبری یعنی انجام کارهای درست.

همدلی

🔴مهارت همدلی(SYMPATHY)

همدلی یکی از مهارتهایی است که از طریق آن میتوان به شناخت بیشتری از دیگری دست یافت. برخی از محققین ارتباطات انسانی بر این اعتقادند که همدلی توانایی ویژه ای است که از طریق آن می توان به نگرش فرد مقابل خویش یا بعبارت دیگر مخاطب خویش پی برد و دنیا را از دریچه چشم او نگریست.
🌟بسیاری از افراد تصور می کنند که همه یا اکثر مردم پدیده ها و مسایل را همانگونه که آنها میبینند و در نظر دارند ،می بینند و در نظر دارند. اما بین ادراک افراد با یکدیگر تفاوت چشم گیری وجود دارد .افراد پدیده ها را همانند هم نمی بینند و درک نمی کنند .هر یک به فراخور حال خویشتن و عوامل حاکم بر خود آنها را درمی یابند .
اگر ما علاقمند به درک بیشتر دیگری و تفهیم و تفاهم با او باشیم،نیاز به شناخت این تفاوتها داشته و می باید در تشخیص و شناخت تجربه های او تلاش کنیم نه فقط آنچه خود در ذهنیت خود داریم.
🌟”بوچنر “و ” کلی” در یکی از نوشته های خود در مورد همدلی نوشته اند که عبارت است از:
“جوهر اصلی تمامی فراگرد ارتباطات”

ارتباطات انسانی /”دکتر علی اکبر فرهنگی”

قانون گرشام

🔴”مدیران بد، مدیران خوب را از میدان به در میکنند”

سر توماس گرشام، مشاور مالی ملکه الیزابت در اواسط قرن شانزدهم میلادی بود. در آن دوران، سکه هایی با کیفیت و عیار بالا و سکه هایی با عیار پایین تر ولی با ارزش اسمی یکسان، مورد استفاده قرار میگرفتند. البته، برای مردم عادی تمیز و تشخیص آنها از یکدیگر آسان نبود، اما متخصصین میتوانستند آنها را تمیز دهند.

گرشام به ملکه الیزابت تذکر داد که رواج این دو سکه به صورت همزمان در حالی که ارزش اسمی آنها یکسان است، باعث میشود که پول های خوب توسط مردم در منازل نگهداری یا ذوب شده و به خارج از کشور صادر گردند و از گردونه مبادلات خارج شوند و مردم فقط پولهای بد را مورد استفاده قرار دهند؛ به عبارت دیگر، اصطلاحا پول بد پول خوب را از بازار خارج میکند. بعدها این قانون به نام “قانون گرشام” معروف گردید.

🔸🔸 مصداق این قانون جالب درباره مدیران نیز صادق است.
در جوامعی که فساد و عدم شفافیت زیاد است، مدیران بد مدیران خوب را از میدان به در میکنند؛
زیرا در جامعه ای که شفافیت و شایسته سالاری حاکم نباشد، بهایی که جامعه برای مدیران لایق قائل میشود (ارزش اسمی مدیران لایق و اندیشمند و متعهد)، در بهترین حالت همانند مدیران نالایق و غیرمتعهد است، لذا صندلی های مدیریت های کلان از این مدیران لایق خالی شده و برای مدیران نالایق کنار گذاشته میشود.
از طرف دیگر، دسیسه‌ها و تلاش های مدیران غیر متعهد برای کسب این کُرسی ها، خروج مدیران پرتلاش و لایق و متعهد را تسریع می‌بخشد.

آرتروز فکری

آرتروز فکری چیست؟

آرتروز بیماری‌ای است که به مفاصل حمله می‌کند و نتیجه اش این می‌شود که بیمار نمی‌تواند مفاصلش را به راحتی تکان دهد.
آرتروز فکری بیماری‌ای است که وقتی به انسان حمله می‌کند، فرد قدرت خلاقیتش را از دست می دهد، دیگر نمی‌تواند نوآوری کند، همیشه مستأصل است و قادر به یافتن راه‌حل‌های جدید نیست. مغز هنوز هم این توانایی‌ها را دارد اما چون آرتروز گرفته قادر به تفکر و خلاقیت نیست و نمی‌تواند تمام قدرت خود را به‌کار بندد.
️فرد مبتلا به آرتروز فکری در هر سن و سالی که باشد از فکر کردن و خلاقیت و آموختن رنج می‌برد، نمی تواند کتاب بخواند، نمی تواند برنامه‌های آموزشی و مفید را تماشا کند و نمی‌تواند از دیگران بیاموزد؛ درچنین حالتی فرد دوست دارد در همین وضعیتی که هست بماند و خود را از هر حرکتی دور می‌دارد. درنتیجه کارها را طوطی‌وار انجام می‌دهد و درنهایت در “تلۀ روزمره‌گی” گرفتار میشود.
مراقب باشید دچار “آرتروز فکری نشوید”

تکنیک “پومودورو” برای مدیریت زمان :

🔘تکنیک ” پومودورو ” یا گوجه‌فرنگی یک روش مدیریت زمان است که می‌گوید ” بهترین تکه زمانی ” برابر است با ۲۵ دقیقه‌ای که برای تهیه یک سس گوجه‌فرنگی لازم است . بعد از این ۲۵ دقیقه باید یک وقفه در کار ایجاد شود .
🔘 این روش به شما کمک می‌کند همراه با زمان حرکت کنید و بر مهم‌ترین کاری که باید انجام شود متمرکز شوید .

☑️ برای استفاده از این روش ، باید ۵ مرحله را مد نظر داشته باشید :

۱⃣انتخاب وظیفه یا مهم‌ترین کاری که باید انجام دهید
۲⃣تنظیم یک تایمر به مدت ۲۵ دقیقه
۳⃣متمرکز شدن روی کار تا زمانی که زنگ تایمر به صدا درآید
۴⃣پنج دقیقه استراحت
۵⃣تکرار این فرآیند تا چهار بار و هر بار ۵ دقیقه استراحت کردن بین کار.

تئوری انتخاب (Choice Theory) چیست؟

دکتر William Glasser در سال ۱۹۶۵ واقعیت درمانی (Reality Therapy) را پایه گذاری و در سال ۱۹۹۴ تئوری انتخاب را به عنوان تئوری پشتیبان واقعیت درمانی ارائه نمود.

💢 بیان ساده تئوری انتخاب:
افراد چرا و چگونه رفتار می کنند. هر آنچه از ما سر می زند یک رفتار است. همه رفتارها از درون ما سر می زند و معطوف به یک هدف است و این هدف، ارضاء یکی از ۵ نیاز اساسی ماست:
عشق و احساس تعلق، قدرت، تفریح، آزادی، بقاء

ناکامی در ارضاء یکی از این نیازها، باعث رفتارهایی می شود که آن را بیماری روانی می نامند (افسردگی، اضطراب، پرخاش، …) و این رفتارها انتخاب شده اند.🤔

به توصیه گلاسر، در چنین موقعیت هایی است که انسان می بایست با پذیرش مسئولیت خود، دست به رفتارها و انتخاب های موثرتری برای ارضاء نیاز خود بزند نه آنکه عوامل بیرونی را دلیل ناکامی خود بداند.

بر خلاف رویکرد سنتی روان تحلیلگری که ریشه اصلی امراض روانی را در تجربه های گذشته و سرکوب خاطرات واپس رانده شده به حوزه ناخودآگاه فرد می داند،
💡 ویلیام گلاسر مسئولیت گریزی و نادیده انگاری واقعیت را دلیل رنج های روانی انسان (نِوروزها و سایکوزها) می شناسد.

🔸 بر خلاف روانشناسی کنترل بیرونی (External Control Psychology)، روانشناسی مبتنی بر کنترل درونی معتقد است که گذشته بر زندگی کنونی ما اثر شگرفی داشته ولی تعیین کننده رفتار کنونی ما نیست.

🔹 این تئوری به دنبال ارتقاء کیفی ۴ نوع رابطه ما و متعاقب آن، احساس خشنودی است:
فرزند و والدین، استاد و شاگرد، زن و شوهر، کارفرما و کارمند

فیل سفید

در حکایتی از گذشته معروف است که پادشاه یک کشور به پادشاه یک کشور دیگر یک فیل سفید هدیه می دهد، کسی که هدیه را پذیرفته، هزینه های زیادی را صرف نگهداری و خوراک این فیل سفید می کرد، نسل های مختلف بدون آن که بدانند این فیل سفید به چه درد می خورد هزینه های زیادی را برای آن متحمل میشدند و دلشان هم نمی آمد که آن را کنار بگذارند یا رها کنند زیرا می گفتند:
“حیف است تا کنون هزینه زیادی برای آن شده است و نمیتوان آن را رها کرد!”.

فیل سفید در مدیریت استعاره از موضوعیست که هزینه زیادی برای آن شده است و هیچ خاصیت مفیدی ندارد! و از آن جهت کنار گذاشته نمیشود که صرفاً برای آن هزینه شده است.
در نظر بگیرید کسی وارد دانشگاه میشود و متوجه میشود استعدادی در آن رشته ندارد اما آن را رها نمیکند به خاطر هزینه هایی که برای قبولی آن داده است و زمانی که صرف کرده است و میداند در آینده نیز آن رشته منبع درآمد او نخواهد شد، به آن رشته دانشگاهی و آن مدرک میتوان فیل سفیدآن فرد گفت. در مورد کسب و کار هم همینطور است. شاید محصولی آنقدر ارزش ندارد که برای آن هزینه بیشتر صرف گردد.
در زندگی فیلهای سفید زیادی داریم و بدون آن که خاصیتی داشته باشند برای آنها هزینه میکنیم!
فیلهای سفید زندگیتان را رها کنید.

اصل قورباغه ی پخته

اگر قورباغه را به یکباره در آب جوش بیاندازید بلافاصله به خاطر داغی آب از دیگ بیرون می پرد به همین دلیل ابتدا قورباغه ی زنده را در آب ولرم داخل دیگ می گذارند و سپس کم کم شعله را زیاد می کنند قورباغه به علت خونسرد بودن دمای بدنش همراه با دمای آب تغییر می کند و متوجه داغ شدن آب نمی شود تا اینکه زنده زنده می پزد… این اصل یکی از مهمترین اصول مدیریت نوین است که به اصل قورباغه ی پخته معروف است … اعمال تغییرات به صورت تدریجی…

پدیده حماقت جمعی آگاهانه

بدون اینکه صدایش را در بیاوریم به این جمع بندی بسیار کلیدی می رسیم که رمز پیشرفت در جامعه یا محیط کار، حماقت است نه هوش! بیشتر توضیح می دهم. بگذارید چند موقعیت چالشی را با هم مرور کنیم.

خیلی وقت ها می شود که شما می فهمید که حرف رییس تان یا بالادستی ها اشتباه است. بار اول اعتراض می کنید اما به عنوان یک عنصر نامطلوب کم تجربه غیرهمسو با کل سازمان/جامعه شناخته می شوید. چه می کنید؟

در سازمان/خانواده/جامعه شما یک مدیر ارشد فرهمند جذاب کاریزماتیک وجود دارد که همه اعضای سازمان/خانواده/جامعه آن را می پرستند، اگر او حرفی بزند که به وضوح از نظر شما اشتباه است، چه می کنید؟

فرض کنید که یک مساله ای مد شده است. حالا می تواند یک مد اجتماعی باشد (مثلا اینکه برخی موهایشان را بنفش می کنند) یا یک مد سازمانی باشد (همه از واژه پرطمطراق بیگ دیتا استفاده می کنند) و شما به وضوح می فهمدید که این مد اشتباه است و مسخره. نه رنگ بنفش برای مو زیباست و نه بیگ دیتا از سازمان شما مساله ای را حل می کند.

آیا می توانید با همه این ها مخالفت کنید؟ بنابراین به این جمع بندی می رسید که مغزتان را برای خودتان استفاده کنید و سکوت کنید و این سکوت منجر می شود به حماقت جمعی. دقت کنید نکته ظریف دقیقا اینجاست که در جامعه/سازمان احمق این گونه نیست که همه احمق باشند، بلکه جامعه احمق، جامعه ای است که آنان که می فهمند سکوت می کنند و یا به سکوت کشیده می شوند.

و اینجاست که ترکیب این ۴ عنصر (۱) تصمیمات و تفکرات اشتباه جمعی از افراد (۲) سکوت آنان که می فهمند (۳) موافقت کورکورانه آدم های بله قربان گو (۴) آنانکه به دیگران اجازه اظهار نظر نمی دهند، فاجعه آفرین می شود. این همان اتفاقی است که در نوکیا (سلطان بلامنازع موبایل در دنیا) افتاد. توجه مدیران این شرکت به احمق‌های بله‌قربان‌گوی مثبت‌اندیش باعث شد که سهم زیادی از بازار را تقدیم شرکت‌هایی مثل سامسونگ و اپل کنند.

☑️⭕️تجویز راهبردی:
همه ما در هر جمعی که باشیم (خانواده/مدرسه/سازمان/شهر/کشور) در معرض حماقت جمعی هستیم. حماقت از درودیوار بسیاری از سازمان ها و جوامع بالا می‌رود. این حماقت نتیجۀ اشتباه معدودی افراد سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً آگاهانه ایجاد می‌شود (نشریه وزین ترجمان). چه می توان کرد؟
سه تغییر کوچک را از همین امروز آغاز کنیم:

تغییر نگرش؛ رئیسْ دانای کل وجود ندارد: این فرض که بالادستی ها عقل کل و کوه تجربه هستند و بعید است که اشتباه کنند، فرض نادرستی است. تاریخ مکتوب جهان را که مرور می کنیم می بینیم هم باهوش ها و هم با تجربه ها اشتباهات مرگباری کرده اند. نه خود را عقل کل بپنداریم و نه هیچ فرد دیگری را.

به ایده و آدم های غیرمتعارف گوش کنیم. فراموش نکنیم. حماقت جمعی زمانی رخ می دهد که برخی برخلاف نگاه فعلی می اندیشند اما مجالی برای ارایه نظرات خود ندارند. در هر جمعی افرادی هستند که نوع دیگری می اندیشند. دست کم فضایی فراهم کنیم که سخن شان شنیده شود. اینکه سخن آنان را بپذیریم یا نه، گام بعدی است.

پذیرش مسوولیت مشترک جمعی: یکی از ریشه های شکل گیری حماقت جمعی، سکوت دانایان است با این توجیه که مسوولیت بر عهده رییس است! در صورتی که آنان که می دانند و سکوت می کنند نیز مسوولند. آنانکه نمی فهمند اما کورکورانه تایید می کنند نیز مسوولند. آنانکه نمی گذارند دانایان و صاحبان اندیشه صحبت کنند به خاطر حمایت از رییس دانای کل نیز مسوولند.

خداوند به وضوح فرموده است که گوش، چشم و دل همه مسوولند. یعنی جزء جزء و بعد بعد انسان مسوول است. اگر می دانیم که باید بگوییم و اگر نمی دانیم بگذاریم آن ها که سخنی دارند آزادانه (چه آزادی قبل از بیان و چه آزادی بعد از بیان) سخن شان را مطرح کنند. جهان بهتر خواهد شد.

مجتبی لشکربلوکی

مدیریت قارچی

مدیریت قارچی

🔵تا ساعت ها بعد از برخورد کشتی تایتانیک با کوه یخ فقط کاپیتان و تعداد انگشت شماری از ملوانان ارشد می‌دانستند که کشتی غرق خواهد شد. مطابق تحلیل کارشناسان، بی‌خبر نگاه‌داشتن کارکنان و مسافران به فاجعه‌ای منجر شد که در صورت اطلاع آن‌ها از وضعیت موجود می‌توانست سبب کاهش میزان خسارات‌ شود. بی‌خبر نگاه‌‌ داشتن، نشانه‌ی اصلی مدیریت قارچی است که مبنای آن بی‌اطلاعی و یا کم‌اطلاعی کارکنان در مورد عملکرد، راهبردها و وضعیت سازمان است.

🔵مدیریت قارچی روشی رایج در مدیریت است که بر مبنای آن کارکنان از اهداف، راهبردها و ایده‌های کلی شرکت مطلع نیستند و ارتباط میان کارهای محوله با اهداف شرکت نیز برای آن‌ها مشخص نیست. در‌ واقع، درست شبیه به پرورش قارچ؛‌ کارکنان به مانند قارچ در تاریکی، در اینجا یعنی عدم دسترسی و آگاهی از اهداف کاری و اصلی شرکت، قرار می‌گیرند و نیز به شیوه‌‌ای که از کود برای پرورش و رشد قارچ استفاده می‌شود، آن‌ها فقط به اطلاعات و منابعی دسترسی دارند که برای به انجام رساندن کار و وظیفه به عهده‌ی ایشان سپرده شده است.

🔵بر مبنای یکی از تحقیقات مرتبط با مدیریت سازمان
۱️⃣بیش از ۸۰ درصد کارکنان خواهان این هستند که مدیران اطلاعات بیشتری در مورد سازمان در اختیار آن‌ها قرار دهند.
۲️⃣بیش از ۲۵ درصد پرسش شوندگان در اطرافیان خود کسانی را می‌شناسند که کار خود را به‌دلیل نبود شفافیت لازم در مورد رویکرد و راهبرد سازمان ترک کرده‌اند.
۳️⃣بیش از ۵۰ درصد کارکنان باور دارند که دسترسی به اطلاعات و داده‌های مرتبط با سازمان، تاثیر زیادی در افزایش عملکرد و بهره‌وری آن‌ها داشته است.

 

کایزن

کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.
در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:

۱- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند.

٢- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند، ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.

٣-آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.

مهارتهای سه گانه مدیران

مهارتهای سه گانه مدیران :

 مهارت‌های مورد نیاز مدیران را به سه گروه مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی طبقه‌بندی شده اند.
▫️مهارت به توانایی‌های قابل پرورش شخص که در عملکرد و بهبود کارایی وی تاثیر گذار است، گفته می شود.
▫️بنابراین منظور از مهارت توانایی به کار بردن مؤثر دانش و تجربه شخصی است و ضابطه اصلی مهارت داشتن، اقدام و عمل مؤثر در شرایط متغیر است.
▫️تعریف مهارت‌های سه‌گانه مدیریت به شرح زیر است:
▪️مهارت فنی یعنی دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص که لازمه آن ورزیدگی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است.
➖ مهارت‌های فنی از طریق تحصیل، کارورزی و تجربه حاصل می‌شوند.
➖ مدیران معمولاً این مهارت‌ها را که شامل دانش، فنون و روش‌های برنامه‌ریزی،‌ بودجه‌بندی، کنترل، حسابداری، امور مالی، کارگزینی کارپردازی و… است را از طریق دوره های آموزشی یا کارآموزی فرا می‌گیرند.
➖ ویژگی بارز مهارت فنی آن است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می‌توان دست یافت، زیرا این نوع مهارت دقیق، مشخص، دارای ضوابط عینی و قابل اندازه‌گیری است.
➖ از این رو، کنترل و ارزشیابی آن، هم در جریان آموزش و هم در مرحله کاربرد و عمل آسان است.
➖ مهارت‌های فنی مورد نیاز مدیران آموزشی،‌ ارزشیابی آموزشی،‌ راهنمایی آموزشی، فنون و روش‌های تدریس و فنون اداری و مالی آموزش و پرورش است.
▪️مهارت انسانی یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد محیط تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به وسیله دیگران، فعالیت مؤثر به عنوان عضو گروه، درک انگیزه‌های افراد و تأثیرگذاری بر رفتار آنان.
➖ مهارت انسانی در نقطه مقابل مهارت فنی است، یعنی کار کردن با مردم در مقابل کار کردن با اشیا و چیزها.
➖ داشتن مهارت‌های انسانی مستلزم آن است که شخص بیش از هر چیز خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، عقاید و افکارش برخوردار و روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، به دیگران اعتماد کند، به عقاید، ارزش‌ها و احساسات آنان احترام بگذارد، آنان را درک کند، از تأثیر گفتار و کردار خویش بر دیگران آگاه باشد و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم سازد.
➖ مهارت‌های انسانی به آسانی قابل حصول نیستند و فنون و روش‌های مشخصی ندارند.
➖ امروزه دانش‌ علمی در قلمرو روان‌شناسی، روان‌شناسی اجتماعی و مردم‌شناسی و تجربه و کارورزی در شرایط گروهی و اجتماعی، به طور غیرمستقیم زمینه دستیابی به مهارت‌های انسانی را فراهم می‌سازند.
➖ کنش و واکنش متقابل با مردم و حساسیت نسبت به انگیزه‌ها، انتظارات و رفتارهای آنان کمک می‌کنند تا شخص به مرور بتوانند علل و عوامل شکل‌دهنده رفتار افراد انسان را درک کرده راه و رسم کار کردن با مردم و اثرگذاری بر رفتار آنان را بیاموزد.
▪️مهارت ادراکی یعنی توانایی درک پیچیدگی‌های کل سازمان و تصور همه عناصر و اجزای تشکیل‌دهنده کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد (سیستم)!
➖ به عبارت دیگر، توانایی درک و تشخیص اینکه کارکردهای گوناگون سازمان به یکدیگر وابسته بوده و تغییر در هر یک از بخش‌ها، الزاماً بخش‌های دیگر را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
➖ آگاهی از این روابط و شناخت اجزا و عناصر مهم در موقعیت‌های مختلف، مدیر را قادر می‌سازد که به طریقی تصمیم‌گیری یا اقدام کند که موجبات اثربخشی سازمان و رضایت کارکنان آن را فراهم نماید.
➖ اکتساب مهارت ادراکی (یا مفهومی) مستلزم آموزش نظریه‌های علوم رفتاری بویژه تئوری‌های سازمان، مدیریت و تصمیم‌گیری و کاربرد عملی آنهاست.
➖ امروزه دوره‌های آموزش دانشگاهی در رشته‌های تخصصی، آشنایی با نگرش و روش‌های سیستمی و استفاده از یافته‌های مطالعات و تحقیقات راجع به سازمان‌ها، زمینه دستیابی به مهارت ادراکی در مدیریت را فراهم می‌سازند.

سکون شغلی چیست؟

سکون شغلی یا همان فلات شغلی به موانع ارتقای فرد در مسیر پیشرفت شغلی در یک سازمان مربوط میشود.سکون شغلی به سه دسته سکون ساختاری، محتوایی و شخصی تقسیم میشود:

۱_سکون ساختاری:به عدم امکان ارتقای عمودی فرد در سازمان مربوط میشود.طبعا همه کارکنان سازمانی منتظر ارتقا به مشاغل بالاتر در سازمان هستند.اما گاهی این امکان وجود ندارد.مثلا شغل بالادستی عملا وجود ندارد.

۲ -سکون محتوایی:این نوع سکون به احساس خستگی کارکنان از مشاغل فعلی خود رخ می دهد که عموما بطور روحیه تکراری و دلزدگی از شغل دیده می شود.

۳-سکون شخصی: این نوع سکون به جهت مسایل شخصی غیر مرتبط با شغل و سازمان رخ می دهد.مانند تغییر سلایق فرد طی زمان.فردی قبلا شغلی را قبول کرده اما با گذشت زمان نسبت به آن شغل تمایلی نشان نمی دهد و فقط بخاطر تعهدی که قبلا به سازمان داده ،مانده است.

سکون شغلی میتواند منجر به کاهش تعهد ورضایت شغلی کارکنان و حتی خروج از خدمت شود.

تلاش کنیم از سکون بیرون بیاییم و بهترین دلسوز خود فرد است که تصمیم بگیرد محتوایی یا ساختاری و یا شخصی در خود تغییری ایجاد کند
بدیهی است هر گونه تغییر و خروج از سکون به نفع سازمان نیز خواهد بود.

 

علائمی که نشان می دهند شغل‌تان سلامت روان شما را تهدید می کند

علائمی که نشان می دهند شغل‌تان سلامت روان شما را تهدید می کند

اگر شما یک کارمند هستید، باید به سلامت روانی خود اهمیت دهید و در صورتی که احساس کردید در خطر آسیب هستید، باید در پی اصلاح شرایط کاری خود برآیید. همچنین اگر رئیس یک کسب و کار هستید نیز باید همواره سلامت روانی کارمندان را زیر نظر داشته باشید و در صورتی که احساس کردید آنها از این حیث در خطر هستند، در پی اصلاح شرایط محیط کار باشید.

در ادامه قصد داریم شش نشانه ای را بررسی کنیم که نمایانگر اثر مخرب شغل بر سلامت روان تان هستند.

۱️⃣ صبح ها به سختی بیدار می شوید: اگر این احساس بیشتر روزها به سراغتان می آید نشان از استرس بیش از حدی است که در اثر کار به شما وارد می شود.

۲️⃣ فکر می کنید باید ۷ روز هفته و ۲۴ ساعت شبانه روز برای کارتان در دسترس باشید: این کار به مرور به سلامت کارمندان آسیب می زند و تعادل بین کار و زندگی را بر هم می زند.

۳️⃣ در حین کار استراحت نمی کنید: استراحت نکردن حین کار می تواند به سلامت روان افراد آسیب بزند. از سوی دیگر تفریح و استراحت های کوتاه، می تواند شادابی و نیز رضایت شغلی افراد را در حین کار افزایش دهد.

۴️⃣ ارتباط اجتماعی با سایر کارمندان ندارید: اگر یک شغل برای کارمندان طاقت فرساست، ارتباط اجتماعی بین آنها می تواند از میزان اضطراب بکاهد.

۵️⃣ تصور می کنید هر لحظه ممکن است اخراج شوید: عدم امنیت شغلی یکی از اصلی ترین دلایل ایجاد اضطراب و نیز افسردگی کارمندان است.

۶️⃣ هنگام انجام کارهای خود احساس گناه می کنید: محیط برخی از شرکت ها پر خطر هستند. این مسئله می تواند به علت مشکلات ناشی از شرایط کاری پر مخاطره، تولید محصولات خطرناک یا سایر موارد ایجاد شود.

مهارت‎های مورد نیاز نیروی کار در سال ۲۰۲۰

موسسه تحقیقاتی دانشگاه فونیکس، موارد ده‎گانه زیر را به عنوان مهارت‎های مورد نیاز نیروی کار در سال ۲۰۲۰ معرفی نموده است:

🚩 درک معانی: توانایی درک عمیق مفاهیم و اهمیت موضوعات تبیین شده

🚩 هوشمندی اجتماعی: توانایی برقراری ارتباط موثر با دیگران به‎منظور جلب واکنش‎های مناسب و ایجاد تعامل مطلوب با آن‎ها

🚩 تفکر نوین و انطباقی: توانایی یافتن راه‎حل‎ها و پاسخ‎های بدیع و نوآورانه برای مسائل

🚩 شایستگی میان‎فرهنگی: قابلیت موثر عمل کردن در فرهنگ‎های مختلف

🚩 تفکر محاسبه‎ای: توانایی تبدیل و تفسیر حجم بزرگی از داده‎ها و استخراج مفهوم و تحلیل‎های لازم از آن‎ها

🚩 سواد رسانه‎های نوین: توانایی ارزیابی منتقدانه محتواهای رسانه‎های نوین و توان تولید محتوای مناسب و متقاعدکننده برای آن‎ها

🚩 چند ‎رشته‎ای بودن: سواد و توانایی درک مفاهیم چندین رشته مختلف

🚩 تفکر طراحی: توانایی طراحی فرایندها و اقداماتی در راستای رسیدن به هدفی خاص

🚩 مدیریت بار فکری: توانایی فیلتر کردن و اولویت بندی مطالب در راستای حداکثر سازی کارکرد شناختی مغز

🚩 تشریک مساعی مجازی: توانایی کار بهره‎ورانه و همراه با شور و شوق در یک تیم مجازی

محیط کار ایده آل چگونه است؟!

⁣⭕️ میان کار و زندگی ⁣⁣تعادل وجود دارد:
کار و درآمد برای این است که زندگی بهتری داشته باشیم اگر کار شما زندگی‌ و آرامش‌تان را تحت شعاع قرار دهد، ادامه‌ آن کار فارغ از درآمدی که برای شما دارد، توجیهی نخواهد داشت.

⭕️ ⁣⁣تمرکز بر آموزش و توسعه است:
محیط کار ایده‌آل محیطی است که در آن به شما کمک کنند تا مهارت‌های خود را گسترش دهید. این دانش و مهارت‌های شماست که آینده‌ شغلی و پیشرفت شما را تضمین می‌کند.
محیط کار مثبت دارای یک روال آموزشی برای بهبود کارایی و تزریق نگرش مثبت در میان کارمندان است.

⁣⭕️ از سخت‌کوشی تقدیر می‌شود:
تنها نیازهای مالی نیست که در محیط کار اهمیت دارد. نیازهای روحی شما ⁣ نیز باید تأمین شود و این حس را داشته باشید که زحمات شما مورد توجه و قدردانی قرار می‌گیرند تا بتوانید با آرامش و سلامت روحی به کار خود ادامه دهید.

⭕️ روحیه‌ تیمی قوی وجود دارد:
در یک محیط کار ایده آل، باید به فعالیت‌های تیمی توجه ویژه‌ای شود تا از این طریق بتوانید بر جنبه‌های مثبت اعضای تیم تمرکز کنید و جنبه‌های منفی را خنثی نمایید.
وقتی روحیه‌ کار تیمی بالا باشد، اعضا تمایل پیدا می‌کنند از هر تصیمی که در تیم گرفته می‌شود بدون هیچ اعتراضی حمایت کنند.

⭕️ ارتباط ، باز و شفاف است:
این نوع ارتباط باعث احساس تعلق کارمندان با محیط کاری‌شان می‌شود. آنگاه، کار برای آنها معنای دیگری پیدا می‌کند چرا که کارمندان می‌دانند که مشارکت‌شان بر سازمان تأثیر می‌گذارد.
بنابراین، برای کارمندان ضروری است که هر از گاهی در مورد فلسفه، ماموریت و ارزش‌های سازمان خود گفتگو کنند.
چنین روابط دوطرفه‌، سدهای سازمان‌های سلسله ‌مراتبی را می‌شکند و باعث ترویج حس اعتماد در تعامل میان همکاران می‌شود. در اینصورت کارمندان از ابراز ایده‌های خود در جهت بهبود فرایندهای کاری هراسی نخواهند داشت و همه به همدیگر نفع می‌رسانند.

علل بی انگیزگی کارمندان

علل بی انگیزگی کارمندان:

اقداماتی که شما مدیران انجام میدهید و باعث بی‌انگیزگی در کارمندان خود می‌شوید؛

١-شما خیلی ریزبین هستید.

٢-روی اشتباهات آن‌ها تمرکز می‌کنید.

٣-ایده‌های آن‌ها را نادیده می‌گیرید.

۴-جلسه‌های متعدد و بی‌هدف تشکیل می‌دهید.

۵- قول‌ها و وعده های توخالی می‌دهید.

۶- روی حرفتان نمی‌ایستید.

٧- در واگذاری مسوولیت به تجربه و توان مندی توجه نشده است.

٨- موفقیت‌های آن‌ها را نادیده می‌گیرید.

٩- کاری که برای آن‌ها تعیین می‌کنید خیلی بیشتر از توان یک نیروی کاری است و از آن‌ها توقع زیادی دارید.

١٠- به برخی نیروهای خود بیش‌ازحد بها می‌دهید.

نظریه_اسناد ( Attribution )

نظریه_اسناد ( Attribution )

قدیمی‌ترین فرمول‌بندی نظریه اسناد را می‌توان در کارهای فریتس هایدر ( Fritz Heider ) که به عنوان پدر_اسناد از او نام برده می‌شود مشاهده کرد. هایدر در سال ۱۹۵۸ کتاب “روان‌شناسی روابط میان‌ اشخاص ” را منتشر کرد و نخستین گام را در پاسخ به این سوال که مردم برای درک علل رفتار خود و دیگران چه تبیین‌هایی به کار می‌برند، برداشت. از نظر هایدر همه مردم در زندگی روزمره مانند دانشمندان عمل می‌کنند و برای درک افراد پیرامون خود یا به عبارت دیگر محیط اجتماعی خویش از همان اصول علی و منطقی استفاده می‌کنند که دانشمندان برای فهم دنیای فیزیکی به کار می‌گیرند. افراد رفتارهای دیگران را مشاهده، تحلیل و تبیین می‌کنند. این تبیین‌ها اسناد نامیده می‌شوند.

هایدر برای توصیف چگونگی استفاده از علیت در اسنادهای روزمره، از منطق استفاده می‌کند. اگرچه برای رویدادهای مختلف تبیین‌های فراوانی وجود دارد اما می‌توان آن‌ها را به دو دسته اساسی تقسیم کرد:

🔹 اسناد_شخصی یا درونی

🔹 اسناد_موقعیتی یا بیرونی.

ما در پیش‌بینی رفتار دیگران ابتدا می‌کوشیم میان تاثیرات محیطی و تاثیرات درونی تمایز بگذاریم. طبق گفته هایدر، بیشتر مردم برای درک رفتار دیگران یکی از تبیین‌های زیر را به کار می‌گیرند:

🔸آن‌ها ممکن است فرض کنند که رفتار شخص دیگر، معلول عوامل موقعیتی نظیر عوامل اقتصادی یا فشار اجتماعی است(اسناد موقعیتی).

🔸آن‌ها ممکن است تصور کنند که آن رفتار غیرعمدی و اتفاقی بوده و احتمالا در آینده روی نخواهد داد(اسناد موقعیتی).

🔸 تبیین سوم این است که شخص با این رفتار یکی از صفات شخصی خود را بروز داده است.(اسناد شخصی).

هایدر معتقد است که اسنادهای شخصی وقتی بیشتر آشکار می‌شوند که محیط امکان یک رشته رفتارهای متنوع و ممکن را فراهم کند. وقتی درباره یک شخص یک اسناد شخصی استنباط شد، از این اسناد برای پیش‌بینی رفتار او می‌توان استفاده کرد. از نظر هایدر نیروهای محیطی و درونی، با هم رابطه‌ای افزایشی یا کاهشی دارند؛ آن‌ها ممکن است مکمل، کاهش‌دهنده یا حذف‌کننده یکدیگر باشند.

اسناد_درونی یا شخصی نیز به دو مولفه تقسیم می‌شود:

توانایی فرد برای انجام دادن یک عمل و کوششی که صرف آن می‌شود.

این دو مولفه رابطه‌ای قوی با هم دارند. چنانچه هر یک از این دو مولفه نباشند، حاصل تاثیرات مشترک آن‌ها نیز صفر خواهد بود. توانایی بدون تلاش یا تلاش بدون توانایی، به هیچ عملی منجر نخواهد شد. هم‌چنین اگر دشواری تکلیف بیش از محدوده توانایی باشد انجام دادن عمل، غیرممکن خواهد بود و اگر ناچیز باشد برای اجرای آن توانایی بسیاری لازم نیست. در وضعیت‌های نسبتا دشوار دستیابی به اطلاعات مفید درباره توانایی عمل‌کننده، بیش از هر زمان دیگر میسر است.

مبنای دیگر تحلیل هایدر از عمل، ادراک کوشش است که با دو چیز تعیین می‌شود:

“قصد عمل‌کننده و کوشش وی برای نیل به عمل”

عقاید زیربنایی هایدر با دو بیان اسنادی بنیادین در ارتباط است:

 آیا عمل معلول گرایش‌های درونی است یا عوامل بیرونی؟ اگر درونی است، عمدی بوده یا غیرعمدی؟

ما در زندگی روزمره پیوسته با اندک توجهی چنین قضاوت‌هایی را انجام می‌دهیم: آیا هم‌کلاسی‌ام که امروز به من بی‌اعتنایی کرد واقعا به من بی‌علاقه شده است؟ یا از یک اختلاف خانوادگی رنج می‌برده است؟ و… پاسخ‌های ما به این‌گونه سوال‌ها راهنمای رفتار بعدی ماست و برای رفتار مناسب باید اسناد درستی بدهیم. قابل ذکر است که نظریه هایدر در تبیین این مطلب قاصر است و نمی‌توان آن را به طور عملی به وسیله آزمون تجربی بررسی کرد. این نظریه به کمک تفسیر و توضیح سایر نظریه‌پردازان اسناد توسعه یافته است.

«ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺗﻐﯿﯿﺮ !»

«ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺗﻐﯿﯿﺮ !»

ﭼﺮﺍ ﯾﮏ ﺁﺩﻡ ﻣﺘﻌﺼﺐ ﻣﯽ ﺗﺮﺳﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺗﺶ ﺷﮏ ﮐﻨﺪ ﻭ ﺭﺍﻫﺶ ﺭﺍ ﺍﺻﻼﺡ ﮐﻨﺪ؟

ﺑﺮﺗﺮﺍﻧﺪ ﺭﺍﺳﻞ:

” ﭼﻮﻥ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ ﺧﻮﺩﺵ ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ، ﭼﻪ ﺟﻮﺭ، ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﻢ ﺑﻪ ﺗﺎﻭﻟﻬﺎﯼ ﮐﻒ ﭘﺎﯾﻢ ﺑﮕﻮﯾﻢ ﺗﻤﺎﻡ ﻣﺴﯿﺮﯼ ﺭﺍ، ﮐﻪ ﺁﻣﺪﻩ ﺍﻡ، ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ؟ .” ﺍﯾﻦ ﯾﮏ ﻣﺼﯿﺒﺖ ﺑﺰﺭﮒ ﺍﺳﺖ، ﮐﻪ ﺍﮐﺜﺮ ﺁﺩﻡ ﻫﺎﯼ ﺍﻣﺮﻭﺯﯼ، ﮔﺮﻓﺘﺎﺭﺵ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ . ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﺣﻮﺯﻩ ﻫﺎ، ﺍﺯ ﺩﯾﻦ ﻭ ﻣﺬﻫﺐ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﻫﻤﻪﺀ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ، ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ، ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻫﺎ ﻭ ﻧﻔﺮﺕ ﻫﺎ .
ﻭﻗﺘﯽ ﺁﺩﻡ ﻫﺎ، ﺑﺮﺍﯼ ﭼﯿﺰﯼ، ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣﯽ ﺩﻫﻨﺪ، ﻭﻗﺘﯽ ﮐﻠﯽ ﺍﺯ ﻭﻗﺖ ﻭ ﺍﻧﺮﮊﯾﺸﻮﻥ ﺭﺍ ﻣﯽ ﮔﺬﺍﺭﻧﺪ ﺭﻭﯼ ﯾﮏ ﭼﯿﺰﯼ، ﺩﯾﮕﺮ ﺣﺘﯽ ﺑﻪ ﺫﻫﻨﺸﻮﻥ ﻫﻢ ﻧﻤﯽ ﺭﺳﺪ ﮐﻪ، ﻣﻤﮑﻦ ﺍﺳﺖ، ﭼﯿﺰﯼ ﮐﻪ ﺍﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺍﺯ ﻭﻗﺖ ﻭ ﺍﻧﺮﮊﯼ ﻭ ﭘﻮﻝ ﻭ ﻋﻤﺮﺷﻮﻥ ﺭﺍ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ، ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﺎﺷﺪ . ﻣﺜﻼ، ﺳﺮﺑﺎﺯﯼ ﮐﻪ ﭘﺎﻫﺎﯾﺶ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺟﻨﮓ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﯽ ﺩﻫﺪ، ﻫﯿﭻ ﻭﻗﺖ ﻧﻤﯽ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ، ﺍﺳﺎﺳﺎ، ﺷﺮﻭﻉ ﺍﻭﻥ ﺟﻨﮓ ﺷﺎﯾﺪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ . ﭼﻮﻥ ﺗﻤﺎﻡ ﻫﻮﯾﺖ ﻭ ﻭﺟﻮﺩﺵ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺟﻨﮓ ﻣﯽ ﮔﯿﺮﺩ ﻭ ﺍﮔﺮ ﺑﺨﻮﺍﻫﺪ، ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﯽ ﯾﺎ ﻏﻠﻂ ﺑﻮﺩﻥ ﺁﻥ ﺟﻨﮓ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ، ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻮﺟﻮﺩ “ﺑﯽ ﻫﻮﯾﺖ ” ، ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻮﺟﻮﺩ “ﺑﯽ ﮔﺬﺷﺘﻪ” ، ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮﺩ ﺑﻪ “ﻫﯿﭻ ” .! ﭼﻮﻥ ﺑﺮﺍﯼ ﺟﻨﮓ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ . ﻣﺜﻞ ﺯﻥ ﯾﺎ ﻣﺮﺩﯼ ﺍﺳﺖ، ﮐﻪ ﺑﺮﺍﯼ ﺷﺮﯾﮏ ﺯﻧﺪﮔﯿﺶ، ﮐﻠﯽ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﺮﺩﻩ ﻭ ﺩﯾﮕﺮ ﺩﯾﮕﻪ ﻧﻤﯽ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺮﯾﮏ ﺯﻧﺪﮔﯿﺶ، ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺍﻭﻧﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ، ﻗﺒﻼ، ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ . ﻣﺜﻞ ﻓﺮﺩﯼ ﺍﺳﺖ، ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﺗﺮﻡ، ﯾﮏ ﺭﺷﺘﻪ ﺍﯼ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﻣﯽ ﺧﻮﺍﻧﺪ ﻭ ﮐﻠﯽ ﻭﻗﺖ ﻭ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺻﺮﻑ ﮐﺮﺩﻩ ﻭ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﺪ ﮐﻪ، ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺍﯾﻦ ﺭﺷﺘﻪ، ﻧﺘﻮ ﺍﻧﺴﺘﻪ ﺭﺿﺎﯾﺖ ﺑﺮﺍﺵ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﯿﺎﻭﺭﺩ؛ ﻭﻟﯽ ﺟﺮﺍﺕ ﺗﺮﮎ ﺁﻥ ﺭﺷﺘﻪ، ﻭ ﺷﺮﻭﻉ ﺭﺷﺘﻪ ﺩﯾﮕﺮﯼ ﺭﺍ، ﻫﻢ، ﻧﺪﺍﺭﺩ . ﻣﺜﻞ ﮐﺴﯽ ﺍﺳﺖ، ﮐﻪ ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﯾﮏ ﻋﻤﺮ ﺯﻧﺪﮔﯽ، ﻣﯽ ﻓﻬﻤﺪ ﮐﻪ ﺍﯾﻦ ﺳﺒﮏ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﻣﻨﺎﺳﺒﺶ ﻧﯿﺴﺖ، ﻭﻟﯽ ﺟﺮﺍﺕ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻧﺪﺍﺭﺩ . ﭼﺮﺍ؟ ﭼﻮﻥ ﺑﺮﺍﯾﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ .
ﮐﺎﺵ ! ، ﻣﺎ ﺁﺩﻡ ﻫﺎ، ﻣﯽ ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻴﻢ ” ﻫﻮﯾﺖ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ” ﺭﺍ ﺍﺯﺍﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﺭﻭﺯﮔﺎﺭ ﻭ ﻋﻘﺎﯾﺪﻣﺎﻥ، ﺗﻔﮑﯿﮏ ﮐﻨﻴﻢ ﮐﻪ، ﺍﮔﺮ ﯾﮏ ﻭﻗﺖ ﻓﻬﻤﯿﺪﻳﻢ ﺁﻥ ﻋﻘﺎﯾﺪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ، ﺑﯽ ﻫﻮﯾﺖ ﻧﺸﻮﻳﻢ .
ﮐﺎﺵ، ﺁﺩﻡ ﻫﺎ، ﻫﺮ ﺟﺎ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪﻩ ﻫﺎ، ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ، ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻫﺎ ﻭ ﻧﻔﺮﺕ ﻫﺎﺷﺎﻥ ﺷﮏ ﮐﺮﺩﻧﺪ، ﻫﻤﺎﻥ ﺟﺎ، ﺗﺮﻣﺰ ﻣﯽ ﮐﺮﺩﻧﺪ، ﺑﯽ ﺧﯿﺎﻝ ﺗﺎﻭﻝ ﻫﺎﯼ ﮐﻒ ﭘﺎﻫﺎﺷﻮﻥ ﻣﯽ ﺷﺪﻧﺪ ﻭ ﻣﯽ ﮔﻔﺘﻨﺪ ” ﺟﻠﻮﯼ ﺿﺮﺭ ﺭﺍ، ﺍﺯ ﻫﺮ ﺟﺎ ﮐﻪ ﺑﮕﯿﺮﯼ، ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺍﺳﺖ”.

ﺍﯾﻦ ﺟﺎﺳﺖ ﮐﻪ، ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺟﺮﺍﺕ ﻣﯽ‌خوﺍهد.

دماگوژی چیست؟

دماگوژی (Demagogue) که در زبان فارسی با معادل‌هایی همچون «عوام‌فریبی» یا «مردم‌فریبی» بکار می‌رود، معنا و مفهوم عمومی و مطلق فریفتن عوام یا دروغ‌پردازی را ندارد، بلکه اصطلاحی است که بر یک مشرب سیاسی و سلطه‌گری و تبلیغاتی خاص که آنرا «دماگوژیسم» می‌نامند، دلالت می‌کند.
پیروان دماگوژیسم یا «مک‌کارتیسم» (برگرفته از نام سناتور جوزف مک‌کارتی، دماگوگ مشهور آمریکایی در دهه‌های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰) بر این باورند که اکثریت مردم را توده‌هایی ناآگاه و فاقد قوه تشخیص و ادارک تشکیل می‌دهند که از لحاظ فرهنگی در سطح پایینی هستند و به راحتی می‌توان آنان را بدون نیاز به استدلال و اقامه دلیل، و صرفاً با اتکای به القائات رسانه‌ها و دستگاه‌های تبلیغاتی متنوع داخلی و خارجی، با شیوه‌هایی بسیار ساده و احساسی فریب داد و در راهی دلخواه با خود همراه کرد.
کاربرد دماگوژی بطور خلاصه عبارت است از: «بهره‌گیری از حماقت در ترویج تجارت و شیوع خشونت». کشورهای همسایه‌ای که زرادخانه‌های آنها آکنده از تسلیحات خریداری شده از قدرت‌های استعماری شده، لازم است تا در فاصله‌های معین و چرخه‌های مکرر تخریب و بازسازی، به بهانه‌های موهومی بجان یکدیگر بیفتند و جنگ افزارهای خریداری شده را به مصرف برسانند. کارخانه‌ها و بنیان‌های صنعتی یکدیگر را نابود کنند، و آنگاه به پرداخت هزینه هنگفت بازسازی و خرید مجدد و مکرر سلاح و تأسیسات زیربنایی از کشورهای استعماری روی بیاورند. کشورهایی که درآمد آنها از فروش تسلیحات و رونق اقتصادی حاصل از آن، بسیار بیشتر از درآمد کشورهای خاورمیانه از فروش نفت است.
مشهورترین و متداول‌ترین روش‌های دماگوژیست‌ها که بخصوص در جوامع عقب‌افتاده و در میان توده‌های سرخورده و تحقیرشده اجتماع بکار بسته می‌شوند، عبارتند از: نزاع و تفرقه میان ساکنان جوامع مجاور یکدیگر با روش تقسیم توده‌های مردم به چند گروه قومی یا زبانی یا دینی یا تاریخی و القای حس خوشایند افتخارات دروغین و غرور کاذب و نژادپرستی و خودبزرگ‌بینی میان هر یک از آنها و توأم با تحقیر و نفرت‌پراکنی به گروه‌ها و اقوام دیگر. تحریک احساسات جوامع رشدنیافته با سخنرانی‌های شورانگیز، موزیک‌ها و سرودهای مهیج، تجمعاتی با برافراشتن پرچم‌ها و انواع رفتارها و بروزهای احساسی و تحریک‌آمیز. تبدیل گردهمایی‌های اجتماعی و جلسات علمی یا کاربردی به محلی برای تظاهر و تفاخر و اعمال نمایشی و کلی‌بافی‌ها و شعارگویی‌های پوچ. خودداری از ارائه استدلال و اقامه برهان و نحوه تفکر علمی، و در صورت لزوم بیان ادعاهای بی‌اساس و خرافات در پوسته عالم‌نمایانه و عوام‌پسند. توسل به عواطف میهنی یا مذهبی مردم برای به دست آوردن حمایت آنان. ترکیب اندکی از حقیقت با انبوهی از موهومات. القای این نکته کلیشه‌ای و مشهور که آنچه ما می‌گوییم، سخن پذیرفته شده و قطعی و بلاتردید همه دانشمندان و خردمندان جهان است و ندانستن شما از نادانی شماست و مخالفت با ما مخالفت و دشمنی با فرهنگ و تمدن و دین و ملیت است.
دماگوژی یکی از خطرناک‌ترین و در عین‌حال متداول‌ترین راهکارهای نفوذ سلطه‌گری و فاشیسم در میان ممالک استعمار زده، یکی از بنیادی‌ترین عوامل ترویج خشونت و جنگ در کشورهای جهان سوم، و یکی از عوامل اصلی محرومیت و توسعه‌نیافتگی در جوامع عقب‌مانده است. جوامعی که مهمترین مشخصه آنها، آمار پایین کتابخوانی و آمار بالای بزهکاری و تجاوز به حقوق دیگران است. جوامعی با کتابخانه‌های خلوت و کلانتری‌های شلوغ. جوامعی با خوی غارتگری.

‍ ۶ نکته طلایی از زبان پدر مدیریت مدرن :

عقاید پیتر دراکر اثر بسیار عمیقی روی ساختار و مدیریت شرکت های امروزی داشته است. او به عنوان پایه گذار مدیریت مدرن شناخته شده و ایده «مدیریت هدفگرا» را برای اولین بار مطرح کرد.

۱٫ کاری را انجام دهید که لازم است؛ نه کاری که دلتان می خواهد.

برای یک مدیر انجام کارها کافی نیست؛ او باید کارهای درست را انجام دهد. کارهایی را انجام دهید که بیشترین تاثیر را بر کسب و کارتان خواهد داشت.

۲٫ از فرصت ها بهترین استفاده را بکنید.

حل مسئله به نتایج موثر منجر نمی شود، فقط جلوی آسیب را می گیرد. برای کسب نتیجه باید از فرصت ها بهترین استفاده را کرد. حل مشکلات را به دیگران واگذار کنید و خود به دنبال فرصت ها باشید.

۳٫ بهره وری عادت است

برای داشتن بازده کاری بالا باید به طور مستمر و همیشگی رفتارهای کارآمد را تبدیل به عادت کرد. این بدان معناست که برای کارآمد بودن لازم نیست کارهای بزرگ انجام دهید بلکه باید کارهای کوچک اما صحیح روزمره را به طور منظم تکرار کنید. به قول معروف «شما همان چیزی هستید که همیشه تکرار می کنید».

۴٫ زمان خود را مدیریت کنید

مهمترین چیزی که شما مدیریت می کنید نه افراد هستند و نه بودجه بلکه زمان است. طرز استفاده شما از زمان تان میزان بهره وری شما را تعیین می کند.

۵٫ به دنبال تعالی باشید

برای بزرگ شدن باید آنقدر اعتماد به نفس داشته باشید که باور کنید جهان واقعا به شما و قدرت شما نیاز دارد. اگر به توانایی های خود باور نداشته باشید نمی توانید با اطمینان تصمیم بگیرید و با شجاعت اقدام کنید.

۶٫ زیاد تصمیم نگیرید

مدیری که تصمیمات زیادی می گیرد هم تنبل است و هم ناکارآمد. موسساتی که خوب اداره می شوند، بحران های اندکی دارند. اگر دائم در حال تصمیم گیری هستید بدانید که دستورالعمل های لازم و صحیح را ایجاد نکرده اید.

سکون شغلی چیست؟

سکون شغلی یا همان فلات شغلی به موانع ارتقای فرد در مسیر پیشرفت شغلی در یک سازمان مربوط میشود.سکون شغلی به سه دسته سکون ساختاری، محتوایی و شخصی تقسیم میشود:

۱_سکون ساختاری:به عدم امکان ارتقای عمودی فرد در سازمان مربوط میشود.طبعا همه کارکنان سازمانی منتظر ارتقا به مشاغل بالاتر در سازمان هستند.اما گاهی این امکان وجود ندارد.مثلا شغل بالادستی عملا وجود ندارد.

۲ -سکون محتوایی:این نوع سکون به احساس خستگی کارکنان از مشاغل فعلی خود رخ می دهد که عموما بطور روحیه تکراری و دلزدگی از شغل دیده می شود.

۳-سکون شخصی: این نوع سکون به جهت مسایل شخصی غیر مرتبط با شغل و سازمان رخ می دهد.مانند تغییر سلایق فرد طی زمان.فردی قبلا شغلی را قبول کرده اما با گذشت زمان نسبت به آن شغل تمایلی نشان نمی دهد و فقط بخاطر تعهدی که قبلا به سازمان داده ،مانده است.

سکون شغلی میتواند منجر به کاهش تعهد ورضایت شغلی کارکنان و حتی خروج از خدمت شود.

تلاش کنیم از سکون بیرون بیاییم و بهترین دلسوز خود فرد است که تصمیم بگیرد محتوایی یا ساختاری و یا شخصی در خود تغییری ایجاد کند.  بدیهی است هر گونه تغییر و خروج از سکون به نفع سازمان نیز خواهد بود.

تعدادى از مشهور ترین تکنیک های مدیریت زمان

تعدادى از مشهور ترین تکنیک های مدیریت زمان

۱. تکنیک GTD

شاید بتوان گفت GTD مشهورترین تکنیک مدیریت زمان در دنیا باشد. ایده اصلی این تکنیک آن است که شخص ابتدا باید کارها را از ذهن خود خارج کند و روی کاغذ بیاورد؛ با این کار ذهن تنها روی کارهای نوشته شده تمرکز خواهد کرد و از یادآوری اینکه چه کاری باید انجام دهد رها می شود.

۲. تکنیک Pomodoro

این تکنیک یک روش ایتالیایی است که یاد گرفتن آن چندان زمان زیادی نمی برد. در این روش شما با استفاده از یک تایمر انجام کارها را به محدوده های ۲۵ دقیقه ای تقسیم کرده و بین هر ۲۵ دقیقه ۳ تا ۵ دقیقه زمان استراحت قرار دارد و سپس کار بعدی شروع می شود.

۳. تکنیک تمرکز فرانکلین کاوی

مبنای این روش اولویت بندی کارها می باشد. کارها را براساس سرعت انجام در یک ماتریس طبقه بندی می کنیم. با مشخص کردن کارهای کم اهمیت تر بیشتر بر روی کار هایی تمرکز کنیم که ارزش بالاتری دارد.

هفت عامل افزایش انگیزه کارکنان

هفت عامل افزایش انگیزه کارکنان

از اصلی ترین وظایف شما به عنوان مدیر سازمان حفظ و ارتقای انگیزش افراد سازمان شماست از مهمترین روشهای ایجاد و ارتقاء انگیزش در محیط پروژه عبارتست از :

۱٫ چالش
به افراد وظایفی واگذار کنید که باعث پیشرفت آن‌ها شود. هر چه افراد چالش‌های بیشتری را در کارشان تجربه کنند،‌ مشارکتی‌تر می‌شوند و احساس مثبت‌تری نسبت به خود دارند.

۲٫ آزادی
به افراد اختیار کافی برای انجام کارها بدون نظارت دقیق بدهید. هرچه برای انجام کار به روش خودشان آزادتر باشند، احساس بهتری نسبت به خود خواهند داشت.

۳٫ کنترل
برای بررسی کارها، گرفتن بازخورد و بحث درباره کار، زمان‌‌های منظمی را تعیین کنید. هرچه کارمندان بازخوردهای منظم‌تری در مورد عملکردشان دریافت کنند، احساس بهتری خواهند داشت و کارشان را ارزشمندتر می‌دانند.

۴٫ احترام
وقتی نظر افراد را جویا می‌شوید و با دقت به آن‌ها گوش می‌دهید، بیشتر احساس ارزش و اهمیت می‌کنند. با گوش سپردن دقیق به نظرات دیگران و توجه به آن‌ها – حتی اگر به عنوان مدیر بر اساس اطلاعات آن‌ها عمل نکنید – نشان می‌دهید که به منحصربه‌فرد بودن هر شخص احترام می‌گذارید.

۵٫ صمیمیت
هر چه افرادتان بیشتر ببینند که آن‌‌ها را دوست دارید و علاوه بر کارمند به عنوان انسان به آن‌ها اهمیت می‌دهید، عملکرد بهتری خواهند داشت. اگر با افرادتان مانند دوستان خود و امتداد طبیعی «خانواده» شرکت رفتار کنید،‌ باعث می‌شوید که بیشتر احساس آرامش، امنیت و اهمیت کنند.

۶٫ تجربیات موفق
کلید ایجاد خودباوری و خودانگاره محول کردن وظایفی به افراد است که بتوانند آن‌ها را با توجه به میزان تجربه و مهارتشان با موفقیت انجام دهند. وقتی کاری را به انجام می‌رسانند، موفقیت آن‌ها را تشخیص داده و به شکل خصوصی و عمومی قدردانی کنید تا احساس «برنده‌» بودن داشته باشند.

۷٫ انتظارات مثبت
شاید این نیرومندترین انگیزه‌ساز باشد. هیچ‌چیز بیش از اینکه افراد حس کنند رئیسشان به خوبی و شایستگی آن‌ها و توانایی‌شان برای انجام درست کار اعتقاد دارد، باعث افزایش خودباوری و بهبود عملکرد نمی‌شود.
پروژه ‌‌های موفق محیطی ایجاد می‌کنند که افراد در آن احساس فوق‌العاده‌ای نسبت به خود دارند. درک نقش خودانگاره در رفتار، نقطه شروع اثربخشی در مدیریت و انگیزش است.

نظریه پنجره شکسته

این نظریه در حوزه علم جامعه شناسى مطرح شده است و یک واقعیت اجتماعى را با استعاره از “پنجره شکسته” تشریح مى نماید.
هنگامى که شیشه پنجره خانه اى شکسته شده باشد، در صورتى که پس از مدتى پنجره شکسته ترمیم نشود، به تدریج رهگذران با تصور اینکه ساختمان خالى از سکنه است، اقدام به شکستن شیشه هاى پنجره هاى دیگر خواهند کرد و به مرور زمان بر سرعت شکستن پنجره ها نیز افزوده خواهد شد!!

کاربست نظریه پنجره شکسته در علم مدیریت:

۱. در صورت بروز کوچک ترین مشکل و نقطه ضعف توسط مدیر (بالاخص ضعف شخصى) در یک سازمان، آن مى بایست سریعا رفع شود.

۲. در صورت عدم بهبود نقطه ضعف توسط مدیر، برخى از کارکنان و ارباب رجوع ممکن است از ضعف موجود حداکثر سوء استفاده را کرده و اقدام به زدن ضربه هاى بیشتر به مدیر و سازمان کنند.

۳. نتیجه این کار افزوده شدن ضعف ها و به عبارتى افزایش تعداد پنجره هاى شکسته است.

۴. بنابراین پنجره شکسته اول مى تواند در صورت عدم ترمیم نهایتا منجر به فروپاشى و اضمحلال مدیریت شود!

راهکار ایجاد انگیزه دائمی در کارکنان

نیروی انسانی، موتور محرک سازمان هاست و با استفاده صحیح از این منبع ارزشمند می توان بازدهی سازمان را به مراتب افزایش داد. سوخت این موتور محرک چیزی جز افزایش انگیزه کارکنان نیست.
برای مثال فرض کنید که فردی را برای مدیریت شبکه های اجتماعی استخدام می کنید. این کار کمی کسل کننده بوده و تنها کافی است چند تصویر و نوشته از سایت های مختلف جمع آوری کرده و در شبکه های اجتماعی بارگذاری کرد. همین عامل ممکن است باعث کاهش انگیزه فرد شود، در این صورت شما به عنوان مدیر برای افزایش انگیزه او چه کار خواهید کرد؟
شاید پاسخ شما وعده افزایش حقوق باشد اما اینکار در روحیه کارمند تاثیر چندانی نخواهد داشت؛ چون خود او می داند که تخصص خاصی ندارد و نمی تواند بیش از مقدار مشخصی دستمزد بگیرد.
افزایش انگیزه کارکنان تنها در پاداش های مالی، امنیت شغلی یا مرخصی های مستمر خلاصه نمی شود. این موارد می تواند از کم شدن انگیزه کارمند جلوگیری کند اما تنها با ایجاد یک چشم انداز روشن از آینده می توان انگیزه کارکنان را به صورت پیوسته افزایش داد.

رهبران بزرگ به خوبی می دانند که با ترسیم تصویری از آینده سازمان و موفقیت هایی که در این مسیر در انتظار کارکنان است، اشتیاق آنها را برای کار چند برابر می کنند.
برای انگیزه دادن به مسئول شبکه های اجتماعی نباید به او وعده غیر واقعی افزایش حقوق داده یا او را تهدید کنید که در صورت عدم جذب مخاطب کافی از کار اخراج می شود. در عوض با روشن ساختن اهمیت حضور سازمان در رسانه های اجتماعی، نقش وی در استراتژی کلان شرکت را توضیح دهید.

برای مثال اگر یک فروشگاه دارید و برای اطلاع رسانی تخفیف ها و آفرهای ویژه از رسانه های اجتماعی استفاده می کنید، برای این کارمند تاثیر حضور در این شبکه ها بر فروش کلی شرکت و جذب مشتریان بیشتر را توضیح دهید.

اکثر افراد شاغل در یک سازمان می دانند چه نقشی را برعهده دارند اما نکته مهم آگاهی از چگونگی قرار گرفتن این نقش ها در کنار یکدیگر و ترسیم تصویر بزرگتر است.
کارکنانی که نقش خود در موفقیت شرکت را درک نمی‌کنند، به احتمال زیاد از لحاظ احساسی ارتباطی با شرکت برقرار نمی‌کنند. از اینرو شما باید به آنان دلیل حضورشان در سازمان و تاثیرشان بر دستیابی به اهداف را توضیح دهید؛ بدین ترتیب کارکنان احساس می کنند در موفقیت کلی گروه نقش داشته و با جدیت بیشتری کار خواهند کرد.

در پایان باید گفت که همه کارکنان از بالاترین تا پایین ترین سطح، باید مطمئن شوند که تلاش‌هایشان در استراتژی گسترده‌ تر شرکت نقش خواهد داشت.

چند نکته کاربردی برای مدیران

فراموش نکنید بزرگترین آتش‌سوزی جهان را در ابتدا می‌توان با یک فنجان آب خاموش کرد (درایت، مدیریت بحران)؛

توان یک زنجیر به اندازه ضعیف‌ترین حلقه آن است (مشارکت)؛

مداد هر رئیس باید پاک‌کن داشته باشد (گذشت)؛

به خاطر داشته باشید کشتی‌ها در لنگرگاه‌ها امنیت بیشتری دارند اما هیچ‌گاه برای چنین هدفی ساخته نشده‌اند. (تلاش در رفع موانع)؛

ذهن انسان مانند چتر نجات است که تنها زمانی کار می‌کند که باز باشد(ذهن باز)؛

با دو گوش و یک زبان که داریم، باید دو برابر آنچه که می‌گوییم، بشنویم (خوب شنیدن)؛

 

 

تفکر دلفینی چیست؟

چگونه می‌توانیم راه‌حلی بیابیم که در ارتباطات اجتماعی، برای همه اشخاص راضی‌کننده باشد و ما را به تفاهم برساند؟
به طور کلی، انسان‌ها را همانند موجودات دریایی به ۳طبقه تقسیم میشوند:
ماهی‌های کپور
کوسه‌ها
دلفین‌ها
دسته اول :
ماهی‌های کپور
که همیشه ماهی‌های قربانی‌اند‌؛ زیرا توسط دیگر ماهی‌ها خورده می‌شوند.
برخی از انسان‌ها نیز چنین‌ هستند؛ آنها کم و بیش و برحسب مورد، قربانی این یا آن چیز، این یا آن مسئله، این یا آن شخص می‌شوند و حتی ممکن است قربانی روابط غلط و تفکرات منفی خود شوند
دسته دوم :
کوسه ماهی‌ها
با روش (برنده – بازنده)
برای اینکه من برنده شوم‌ تو باید بازنده باشی
برای کوسه‌ماهی، هر نوع ماهی، دشمن و یک وعده غذایی بالقوه است.
شاید ما نیز این نقش را بازی کرده باشیم ‌یا حداقل با انسانهای کوسه‌ مسلک برخورد کرده باشیم مثل کارکنانی که برای رسیدن به مقام‌های بالا یکدیگر را می‌درند.
دسته سوم :
دلفین ها
نوع دیگری از حیوانات دریایی هستند.
این پستانداران آبزی باهوش دارای روحیه همکاری هستند و در ارتباطات خود شیوه برنده _ برنده را برگزیده اند.
دلفین هیچ کمبودی ندارد و می خواهد که همه چیز را با همگان تقسیم کند.
اگر یک دلفین زخمی شود، ۴ دلفین دیگر او را همراهی می کنند تا خود را به گروه برساند.
در سان دیه گو پژوهشگران ۹۵ کوسه و ۵ دلفین را به مدت یک هفته در استخر بزرگ رها کرده و به مطالعه حالات رفتاری آنها پرداختند.
ابتدا کوسه ها به یکدیگر حمله کردند و در این تهاجم تعداد زیادی از آنها نابود شدند، سپس به دلفین ها حمله ور شدند.
دلفین ها فقط می خواستند با آنها بازی کنند ولی کوسه ها بی وقفه به آنها حمله می کردند.
سرانجام دلفین ها به آرامی کوسه ها را محاصره کرده و هنگامی که یکی از کوسه ها حمله می کرد آنها به ستون فقرات پشت یا دنده هایش می کوبیدند و آنها را می شکستند.
به این ترتیب کوسه ها یکی بعد از دیگری کشته می شدند.
پس از یک هفته ۹۵ کوسه مرده و ۵ دلفین زنده در حالی که با هم زندگی می کردند در استخر دیده شدند.
در دنیای کوسه ای، برای برنده شدن دیگران یا باید بمیرند و یا ببازند.
اما در دنیای دلفینی، انعطاف وجود دارد و سر شار از تشخیص های پربار است…

نتیجه گیری :
دنیای زیباتری داشتیم اگر که ما انسان ها نیز دارای چنین تفکر زیبایی می بودیم:

تفکر دلفینی یعنی اینکه ؛غیر از خود به دیگران هم بیاندیشیم؛
با دیگران در زمان بروز مشکلات همذات پنداری کنیم؛
از خوشحالی دیگران مشعوف شویم؛
و از ناراحتی و درد دیگران ما هم احساس درد کنیم؛
با دیگران همدلی و همراهی کنیم؛
دست در دست برای موفقیت هم تلاش کنیم:
به جای اینکه برای بالا رفتن از نردبان ترقی پا روی کسی بگذاریم دست دیگری را بگیریم و با خود بالا بکشیم که مطمنا در این حال دست دیگری هست که از بالا دستمان را بگیرد.
همکاری، همدلی، همراهی، همفکری و … تمام کارهایی که با انجامشان هم به خودمان کمک کرده ایم هم به دیگران
پس کمی تأمل کنیم.

هفت مهارت رهبری که اغلب مدیران فاقد آن هستند

نشریه فوربس به هفت مهارت و ویژگی رهبری اشاره نموده که اغلب مدیران، فاقد آن می‎باشند. این مهارت‎ها و ویژگی ها عبارتند از:

👈 دریافت دیدگاه‎ها و نقطه‎نظرات دیگران:
بسیاری از مدیران نمی‎توانند دنیا را از نگاه ذینفعان مختلف سازمان همچون مشتریان، هیات مدیره، کارکنان و نهادهای قانون‎گذار ببینند.

👈 کنترل هیجانات و احساسات:
مدیران موفق، زمانی که در موقعیت ناراحت‎کننده یا خوشحال‎کننده‎ای قرار می‎گیرند، نفسی عمیق کشیده و هیجانات خویش را کنترل می‎نما‎یند.

👈 کنجکاوی مفهومی:
مدیران موفق زمانی که در برابر ایده‎ای جدید قرار می‎گیرند، دوست دارند بیشتر در مورد آن بدانند، اما مدیران ضعیف معمولا” با گفتن جمله‎هایی همچون “سیاست‎ شرکت، اجازه چنین کاری را نمی‎دهد” و یا این‎که “این تصمیم به شما ربطی ندارد”، کنجکاوی خاصی در برابر ایده‎‎های جدید از خود نشان نمی‎دهند.

👈 تفکر انتقادی:
تفکر انتقادی برای همه مهم است، اما اهمیت آن قطعا” برای افرادی که گروهی از مردم را مدیریت می‎کنند، بیشتر است.

👈 تفکر سیستمی:
مدیران ضعیف، توانایی دیدن رابطه و وابستگی میان مسائل مختلف و حل یکپارچه آن‎ها را ندارند، در نتیجه، بیشتر به دنبال حل یک مساله در فضای ایزوله هستند. چنین راه‎حل‎هایی، معمولا” پایدار نخواهند ماند.

👈 فروتنی:
مدیران قوی اغلب باور دارند که پاسخ همه مسائل را نمی‎دانند و به عقل‎جمعی و مشورت، محتاج هستند. آن‎ها خود را خردمندتر و باهوش‎تر از سایرین نمی‎دانند.

👈 مربی‎گری:
مربیگری، هنر گوش‎دادن و هم‎د‎لی است. مدیران ضعیف، اغلب بر دستورات مدیریتی و قوه قهریه تکیه دارند تا انجام فرایند مربی‎گری .

سیزده نکته ی مدیریتی برای رهبران بزرگ

۱- به میدان بیایید!
وقتی افراد تیم شما ببینند شمااهل عملید و شخصا پا به میدان می گذارید، ازشما الهام میگیرند تا بیشتر فعالیت کنند و راه شما را ادامه دهند.

۲- وقت خود را متمرکز کنید!
به قانون ۲۰/۸۰توجه کنید. بیشترین توجه و وقت خود را صرف ۲۰درصد از افرادتان کنید که ۸۰درصد نتایجتان را بوسیله آنها می گیرید.

۳- محیط دوست داشتنی بیافرینید!
افرادتان می خواهند از محیط کارلذت ببرند. تلاش کنید تا محیط کار برای همه ی شما لذت بخش شود.

۴- موانع را حذف کنید !
بوروکراسی ، خلاقیت و نوآوری را ازبین می برد. برخی کاغذبازی ها را حذف کنید.

۵-بازخوردبدهید!
زیردستان شما بازخوردمی خواهند. بازخورد برای حداکثرکردن بهره وری ضروری است. اعضای تیم شمابایدنظرشما را نسبت به عملکردشان و فعالیت هایشان بدانند.
۶- سبک خود را تطبیق دهید!
درتیم خودسبک های ارتباطی و شخصیت هایی متفاوت وجوددارند. نمی توانید همه را به یک روش مدیریت کنید. تصورنکنید هرشخصی دوست دارد به شیوه ای که شما می پسندید مدیریت شود. راه درست ارتباط با افراد مختلف را کشف کنید!
۷- اهداف کوچکترهم تعیین کنید!
داشتن اهداف بزرگ برای آینده و رشد ضروریست اما باید هدف های کوچکی که درزمان های نزدیک هم به آن می توان رسید داشته باشید،تا انرژی و احساس تیم تقویت شود.برای رسیدن به هدف های کوچک جشن بگیریدتاهمه باهم برای رسیدن به هدف های بزرگ انرژی بگیرید.

۸- اطلاعات رابه اشتراک بگذارید!
تاجایی که می توانید اطلاعات را در اختیار همه قراردهید. تعداد زیادی ذهن ، ازمسیر منحرف نمی شوند. این به معنای رعایت نکردن امنیت نیست به معنای دادن اطلاعات کافی و مناسب و سنجیده به اعضای تیم است.

۹- تشکرکنید!
مردم دوست دارند که از آنها بخاطر کاری که انجام می دهند قدردانی شود. یک یادداشت تشکر کوچک هزینه ای ندارد ، اما تفاوت زیادی ایجاد می کند. همه ی اعضای تیم شما نیاز دارند تا فعالیت ها و تلاشهایشان دیده شود.

۱۰- تفویض اختیارکنید!
هیچکس نمی تواند آن کار را به خوبی شما انجام دهد! اما بازهم لازم است که تفویض اختیار کنیدتابرای انجام وظایفی که مناسب سطح شما است ،وقت داشته باشید.
تفویض اختیار درست یکی از مهارتهای کلیدی رهبران و مدیران موفق است. پس این مهارت مهم را درخود تقویت کنید.!

۱۱- کارتیمی را تقویت کنید!
همکاران شمااگر بتوانند کارتیمی رابخوبی تجربه کنند نتایج آن برای همه اعجاب انگیز خواهدبود. لذت و موفقیت همزمان نصیب اعضای تیم خواهدشد.

۱۲-صادق باشید!
بدون صداقت ممکن نیست که سایرین رهبری شما را به معنای واقعی بپذیرند. برای اینکه یک رهبرواقعی وشایسته باشید پیوسته و صادقانه برای داشتن روحیه سالمتر تلاش کنید.

۱۳- آموختن را متوقف نکنید!
شما الگوی اعضای تیمتان هستید. بنابراین پیوسته آموختن یکی از وظایف کلیدی شماست . آنرا در هیچ شریطی متوقف نکنید. اعضای تیم خود را هم به آموختن و رشد تشویق کنید.

 

هوش هیجانی

زمانی که هوش هیجانی اولین بار به مردم معرفی شد از آن تحت عنوان لینک مفقود شده برای درک میزان هوش افراد نام برده شد. در ۷۰ درصد موارد انسان‌های با ضریب هوش متوسط هوش هیجانی بالاتر از افراد با ضریب هوشی بالا دارند. این موضوع یک سند محکم برای توجیه افرادی است که تصور می‌کنند تنها دلیل موفقیت ضریب هوشی است. نتیجه ده‌ها پژوهش تاکنون بیانگر این مهم است که هوش هیجانی یک فاکتور اساسی در عملکرد ویژه افراد (جدا از سایر عوامل) است.
▫️داشتن دامنه‌ی لغات عاطفی قوی؛
▫️در ارتباط با انسان‌ها کنجکاوند؛
▫️با آغوش باز تغییرات را می‌پذیرند؛
▫️نقاط قوت و ضعف خودشان را می‌دانند؛
▫️شخصیت‌ها را خوب قضاوت می‌کنند؛
▫️اذیت و آزارشان کار سختی است؛
▫️چگونگی نه گفتن به خودشان و دیگران را می‌دانند؛
▫️برخوردی صحیح برای اجتاب و پذیرش اشتباهاتشان دارند؛
▫️می‌بخشند و انتظار جبران ندارند؛
▫️کینه به دل نمی‌گیرند؛
▫️تعامل منفی با افراد پردردسر را خنثی می‌کنند؛
▫️به دنبال کمال نیستند؛
▫️قدردان داشته‌هایشان هستند؛
▫️استراحت می‌کنند؛
▫️مصرف کافئین را محدود می‌کنند؛
▫️به اندازه‌ی کافی می‌خوابند؛
▫️تفکرات منفی را کنار می‌گذارند؛
▫️اجازه‌ی محدود کردن شادیشان را به کسی نمی‌دهند.

بایدها و نبایدهای مدیران تازه‌کار

مدیریت کردن برای اغلب مدیران تازه‌کاری که مدت زیادی از مدیر شدن‌شان نمی‌گذرد فرآیندی مملو از آزمون و خطاست، بطوریکه افراد، تازه پس از گذشت چند سال از دوران مدیریتشان، می‌آموزند چه کارهایی را باید انجام داد و از چه کارهایی باید خودداری کرد. آنچه در ادامه خواهد آمد مجموعه‌ای از باید‌ها و نبایدهایی است که با جمع‌بندی اصول و پیشنهادهای مشترک برآمده از بررسیهای کارشناسی در این زمینه شکل گرفته است .

باید اول: به‌طور پیوسته با کارکنان ارتباط داشته باشید
در مورد توقعاتتان از آنها و نقاط قوت و ضعف‌شان با آنها سخن بگویید. اینکار می‌تواند به اعتمادسازی بین شما و کارکنانتان کمک شایانی کند.

باید دوم: تفویض اختیار کنید
مدیران تازه‌کار به شدت محافظه‌کار هستند و دوست دارند تمام تصمیمات را خودشان بگیرند . مدیر نباید خود را درگیر مسائل جزئی و پیش پا افتاده کند. در صورتبکه کارمندانتان خودشان تصمیمی را بگیرند، به بهترین شکل ممکن و با بیشترین تعهدپذیری آن را به مرحله اجرا درمی‌آورند.

باید سوم: خودتان و افرادتان را مسوولیت‌پذیر نگه دارید
حتما مسوولیت‌پذیری را به یکی از ارکان اصلی فرهنگ سازمانی‌تان تبدیل کنید و از پذیرش اشتباهاتتان در برابر زیردستان نهراسید.

باید چهارم: تیم‌سازی کنید و به پیشرفت اعضای تیم کمک کنید
حتما به کارکنانتان نشان دهید که به پیشرفت آنها علاقه‌مند هستید و فقط به فکر منافع خود نیستید.

باید پنجم: یک مربی یا مشاور برای خود بگیرید
هر چقدر هم در دوران دانشجویی یا کارمندی توانسته باشید اطلاعات فراوانی در زمینه مدیریت کسب کنید باز هم به یک یا چند راهنما و مشاور نیاز خواهید داشت تا به شما در مسیر دشوار مدیریت کمک کنند.

نباید اول: خود را درگیر مدیریت خرد و پرداختن به جزئیات نکنید
یکی از مهم‌ترین عوامل منفور شدن مدیران نزد کارمندان، دخالت‌های بیش از حد و بی‌مورد مدیران در تمام امور است. کارمندان و کارگران به‌ویژه آنهایی که باسابقه و باتجربه‌تر از بقیه هستند، به شدت نیازمند آزادی عمل هستند.

نباید دوم: با همه افرادتان به یک شکل رفتار نکنید
اگر چه اصل بر این است که مدیر همه کارکنانش را به یک چشم ببیند و با آنها عادلانه رفتار کند، اما این به آن معنا نیست که باید از یک الگوی رفتاری برای برخورد با تمام کارکنان استفاده کرد.

نباید سوم: به هیچ عنوان در اجرای تصمیمی که گرفته‌اید تزلزل نشان ندهید
بدترین چیز برای یک مدیر این است از تصمیمی که گرفته عقب‌نشینی کند . در این حالت اعتماد کارکنان نسبت به چنین مدیری کاملا سلب شده و بعدها نیز کارکنان به دستورات و تصمیمات چنین مدیر متزلزلی گردن نمی‌گذارند.

نباید چهارم: این‌طور وانمود نکنید که همه چیز را می‌دانید
ارتکاب این اشتباه مهلک می‌تواند هر مدیری را از پا درآورد، زیرا دیر یا زود مشخص می‌شود چیزهای بسیاری وجود دارد که مدیر از آنها آگاهی ندارد و این یعنی دروغگو از آب درآمدن مدیر. این ادعای گزاف از سوی مدیر موجب می‌شود کارکنان دیگر نیازی نبینند که مدیر را در جریان واقعیت‌ها قرار دهند، چراکه فکر می‌کنند او از آنها مطلع است.
منبع : Forbes
نویسنده: پاول گراتزهوفر
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

کانال تلگرام ما

۱۱ رفتاری که ناشی از عملکرد ضعیف مدیریت است :

۱- مشغولیت شما آنقدر زیاد است که وقتی برای آشنا شدن با افراد تیم تان نمی گذارید.

۲- در تصمیم گیری‌ها هیچ اهمیتی به اثر آن بر کارمندان نمی‌دهید.

۳- همیشه کارهایی که محول می‌کنید فوری هستند. از این رو کارمندان منابع و زمان لازم برای رسیدگی بدون استرس به کارها را ندارند.

۴- اهداف شرکت را به خوبی برای کارمندان توضیح نمی‌دهید به همین خاطر آنها با بی‌میلی به کار می‌پردازند.

۵- محیط کاری شلوغ، کهنه، عمومی و قدیمی را برای کارمندان فراهم کرده‌اید.

۶- هر کسی که ایده‌ی شما را به چالش بکشد با حالت دفاعی یا پرخاش گونه‌ی شما مواجه می‌شود.

۷- زمانی که کارمندان به کمک شما نیاز دارند به آنها می‌گویید که باید خودشان راه حل را بیابند.

۸- موفقیت کارمندان یا شرکت را جشن نمی‌گیرید.

۹- هرگز از دیگران برای کار خوبی که انجام داده‌اند تشکر نمی‌کنید.

۱۰- همه‌ تمرکز شما به بالا رفتن عدد درآمدتان است.

۱۱- هرگز کار را از نظر کارمندانتان نگاه نمی‌کنید.

اثر پیگمالیون(Pygmalion) و گالاتیا (Galatea) گلم(golem)

اثر پیگمالیون(Pygmalion) و گالاتیا (Galatea) گلم(golem)

✅اثر پیگمالیون ، افزایشی کلی در عملکرد کارکنان است که از افزایش انتظارات مدیر در مورد سطوح ممکن عملکرد آن ها ناشی میشود. مدیرانی که به راستی معتقدند کارکنان آن ها توانایی عملکرد سطح بالا را دارند باعث القای اعتماد میشوند که منجر به عملکرد بالا می شود. این نوع اثر بارها در کلاس های درس تأیید شده اند. معلمانی که در آزمایشات کنترل شده معتقد بودند دانش آموزانشان عالی هستند در نهایت با دانش آموزان با عملکرد عالی به کار خود خاتمه دادند که در واقع دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده بودند.

✅هر چه زیردستان یا کارکنان ازخود انتظارات بالاتری داشته باشند به ارتقای عملکرد آنها منتج میشود که اثر گالاتیا نامیده میشود.
اثر پیگمالیون به عنوان تیغی دو سر است یعنی انتظار بالای مدیر باعث انتظارات و عملکرد بالا در کارمند می شود و در مقابل انتظار پایین مدیر باعث انتظارات و عملکرد پایین در کارمند می شود.

✅اثر گلم : نظریه ای که اثر نگرش منفی انسان نسبت به دیگران را توضیح می دهد. یعنی انتظار پایین مدیر باعث انتظارات و عملکرد پایین در کارمند می شود.

اثر پیگمالیون را می‌توان در سطح سازمانی و حتی ملی نیز فراگیر کرد. تجربه شرکت مایکروسافت نهادی کردن این اثر را در سازمان به صورت موفق نشان داده است. در این شرکت انتظارات در گروه و به تبع آن در سازمان مشخص می‌شود و افزایش بهره‌وری گروهی به افزایش بهره‌وری سازمانی می‌انجامد. در مایکروسافت پروژه‌های قبلی در مهلت زمانی مشخص تمام شده است و این انتظار بالا به عنصری از فرهنگ سازمانی تبدیل شده است. این وضعیت علاوه بر بهره‌وری و موفقیت، جابجایی کارکنان را نیز کاهش داده است.

اصل پیتر یا اصل حد بی کفایتی

 بدانید که افراد تا حدی ارتقا پیدا می کنند و رشد می یابند که به “حد بی کفایتی” برسند.

اصل پیتر یا اصل حد بی کفایتی به مدیران و کارکنانی اشاره می کند که در شغل خود دارند دست و پا میزنند و دیگر نمی توانند گامی به جلو بردارند. یعنی به بی کفایتی رسیده اند.

یکی از مهارت های مدیران ارشد این است که حواس شان به کارکنان شان باشد تا ان ها را به حد بی کفایتی نرسانند.
یعنی به حدی افراد را باد نکنند که دیگر بازدهی نداشته باشندو با یک فشار کوچک بترکند.

مدیران هوشمند افراد را همیشه در جایگاه قبل از حد بی کفایتی نگه می دارند یعنی قبل از اصل پیتر

تا نه نیرو از دست رود و تخریب شود و نه سازمان افراد بی انگیزه و نابهره ور در خود داشته باشد.

روزی به مدیری می گویند چرا فلانی را به سمت سرپرستی ارتقا نمی دهی به نظرم خیلی کارشناس توانمندی است و او جواب جالبی به من داد.

وی گفت :
من یک کارشناس خیلی خوب دارم که اگر او را سرپرست کنم دیگر نه یک سرپرست شایسته خواهم داشت و هم دیگر آن کارشناس خبره را نخواهم داشت.

حواسمان به پیتر و اصلش باشد تا اصلیت انسان ها را زیر سوال نبریم و تخریبشان نکنیم و بی کفایتشان نکنیم.

 

مدل بانکداری در آموزش و پرورش

مدل بانکداری در آموزش و پرورش

پائولوفریره به طرح ریزی آموزش و پرورش رهایی بخش پرداخت که هدف آن ارتقای آگاهی مردم مستضعف و محروم بود . فریره، مربی برزیلی که منتقد نظام های آموزشی موجود بوده است، از نظام آموزشی که در خدمت سلطه و تعمیق فرهنگ خاموشی یاد می کند . از نظر او مفهوم بانکی تربیت به عنوان « مدل بانکداری در آموزش و پرورش » است، با عنوان ابزاری برای ظلم و بیداد به کار می رود. در این مدل ،کار تربیت « سپرده گذاری » است . یعنی معلم«سپرده گذار» و دانش آموز «سپرده گیر» است . در این مدل معلم به گونه ای سخن می گوید که گویی واقعیت چیزی بی حرکت، ایستا و حجره حجره و قابل پیش بینی است.  غافل از آنکه معرفت تنها از طریق اختراع و ابداع مجدد به دست می آید . ظرفیت مدل بانکی در به حداقل رسانیدن یا نابود کردن قدرت خلاق دانش آموزان و برانگیختن ساده لوحی آن ها به نفع ستمگران است که نمی خواهند راز جهان برملا سازند و نه میل دارند که آن را دگرگون بینند (مرزوقی، ۱۳۸۳).  

منبع:

مرزوقی، رحمت الله ( ۱۳۸۳ ). تربیت سیاسی: نظریه ها، روش ها و برنامه درس . ی شیراز: انتشارات مشکات.

 

مدیریت مشارکتی

بهترین و والاترین پیام های مدیریت را در قرآن کریم جستجو کنیم: چیزی که بیش از ۱۴ قرن پیش در قرآن آمده، حالا محققان غربی به آن رسیده اند و به آن افتخار می کنند. ( مانند : مدیریت مشارکتی در آیه زیر)
‏ وَلَوْ کُنْتَ فَظًّا غَلِیظَ الْقَلْبِ لَانْفَضُّوا مِنْ حَوْلِکَ فَاعْفُ عَنْهُمْ وَاسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَشَاوِرْهُمْ فِی الْأَمْرِ فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَکَّلْ عَلَى اللَّهِ إِنَّ اللَّهَ یُحِبُّ الْمُتَوَکِّلِینَ‏
‏ و اگر درشتخوی و سنگ‌دل بودی از پیرامون تو پراکنده می‌شدند . پس از آنان درگذر و برایشان طلب آمرزش نما و در کارها با آنان مشورت و رایزنی کن . و هنگامی که ( پس از شور و تبادل آراء ) تصمیم به انجام کاری گرفتی ( قاطعانه دست به کار شو و ) بر خدا توکّل کن‌ ؛ چرا که خدا توکّل‌کنندگان را دوست می‌دارد .

سازمان آفتاب پرست

سازمانهای آینده به دلیل ماهیت عصری که در آن بسر می بریم تفاوت بسیار زیاد با سازمانهای گذشته دارند  عصر حاضر را می توان با دو مشخصه اصلی آن یعنی شتاب فراوان تغییرات و افزایش عدم قطعیت تعریف نمود.

به تبع این ویژگی های محیطی  اداره سازمانهای امروز بسیار پیچیده شده و راه حلهای دیروز به کار حل مسائل امروز نمی آیند یکی از این ویژگیهای سازمانهای امروزی سازمانهای آفتاب پرست می باشد.

سازمانهای آفتاب پرست از جمله تعابیری است که اندیشمندان از سازمانهای قرن بیست و یکم دارند. استعاره سازمان آفتاب پرست از ابداعات دوگ میلر (Doug miller) است. وی در نظریهی خود بیان میدارد که برای توصیف سازمان آینده ابتدا ناگزیر به وصف جانوری به نام آفتاب پرست هستیم. آفتاب پرستها مارمولکهای عجیبی هستند که میتوانند رنگ پوست خود را تغییر دهند. آفتاب پرست روی شاخه درخت در انتظار حشراتی مینشیند. جانور دمش را دور شاخه درخت میپیچد و خود را محکم نگه می دارد. در همین حال چشمان گردان جانور، به او این امکان را میدهند که در یک زمان از دو جهت شکار را زیر نظر بگیرد. به هر ترتیب این ویژگیها همراه با کاکل ، و تیغچه های بدن و چشمان گرد و چرخان جانور، آفتاب پرست را به موجودی عجیب و فرازمینی شبیه کرده است. ویژگیهای منحصر به فرد آفتاب پرست به او این امکان را میدهد که هم سر طعمه را کلاه بگذارد و هم صیاد را بفریبد و جان خود را نجات دهد.

بسیاری از مردم فکر می‌کنند که آفتاب پرست رنگ پوست خود را برای استتار در محیط تغییر می‌دهد. دانشمندان در این مورد اختلاف نظر دارند. مطالعات آنها نشان داده است که نور، دما و خلق و خوی آفتاب پرست علت اصلی تغییر رنگ است. گاهی اوقات تغییر رنگ باعث می شود که آفتاب پرست احساس راحتی در محیط داشته باشند. گاهی اوقات نیز به آن‌ها کمک می‌کند تا با آفتاب پرست‌های دیگر در ارتباط باشند.

به بیان دیگر، این جانور به راحتی خود را با محیط سازگار میکند. سازمانهای آینده نیز باید درست شبیه به آفتاب پرست، کاملا به ابزار سازگاری با محیط مجهز باشند. سازمانهای آفتاب پرست مقاومتی در برابر تغییر ندارند، و ظاهر، نما و حتی باطن و ساختار آنها بسته به شرایط و در اثر دگرگونیهایی که بر دوش سازمان بار میشود تغییر میکند.

این قبیل سازمان‌ها ویژگی‌های خاصی دارند که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره داشت:

        سازمان آفتاب پرست برای آموزش و پیشرفت کارکنان خود اهمیت بسیاری قائل است، چرا که کلیدواژه تغییر در دستان اعضای آن سازمان قرار دارد. از این رو این سازمانها مبادرت به سرمایه گذاری‌های هنگفتی روی آموزش کارکنان خود می‌کنند، به ویژه برای کسانی که هسته بنیادین سازمان را تشکیل می دهند و نقطه ثقل آن هستند.

        نقش گروه و تیم‌های کاری در سازمانهای آفتاب‌پرست بسیار برجسته است. سازمان‌های آفتاب‌پرست از مروجان حیات تیمی هستند.

        وجود گروه خود مختار ( Self Directed) و خود گردان ( Self Managed) در درون سازمان نرمش پذیر به مثابه عضله سازمان است، و به سازمان در مدیریت تحول و مهندسی تغییر کمک می‌کند.

        سازمانهای آفتاب‌پرست از جنس سازمان ‌های بدون مرز و یا سیال هستند و اعضای گروه ممکن است عضو یک گروه، سپس گروه دیگر و یا بطور همزمان عضو چندین گروه باشند. گروه ها نیز به اقتضای کار تغییر می‌کنند.

        مبرم‌ترین نیاز سازمان‌های آینده‌گرا (از جمله سازمان آفتاب‌پرست) ، بهره‌مندی بدنه سازمان از مهارت‌های ارتباطی است، لذا این سازمان‌ها بر کسب مهارت‌های ارتباطی تأکید فراوانی دارند.

به اعتقاد دوگ میلر  سازمان آفتاب پرست پنج ویژگی برجسته داردکه عبارتند از :

      نرمش  پذیری زیاد در برابر تغییرات و واکنش سریع در قبال آنها

      تعهد نسبت به فرد

    استفاده بیشتر و بهتر از گروه

     حفظ و ایجاد قابلیتهای بارز نیرو مند

        تنوع طلبی

منبع:

فرانسیس هسلبین ,  مارشال گلداسمیت ,  ریچارد بک‌هارد (۱۳۸۱) سازمان فردا.  مترجم: فضل‌اله امینی .  تهران: انتشارات نشر فرا

قانون پارتو یا ۲۰/۸۰ چیست؟ (Pareto principle)

 

قانون پارتو یا ۲۰/۸۰ چیست؟ (Pareto principle)

 در سال ۱۹۰۶ اقتصاددان ایتالیایی ویلفردو پارتو یک فرمول ریاضی برای توصیف توزیع نابرابر ثروت در کشور خود ابداع کرد. او مشاهده کرده بود که بیست درصد از مردم بیش از هشتاد درصد ثروت را در اختیار دارند. در سالهای پایانی دهه ۱۹۴۰، دکتر ژوزف جوران به اشتباه قانون ۲۰/۸۰ را به پارتو نسبت داد و آنرا اصل پارتو خواند (که نه یک اصل بلکه یک حقیقت اجتماعی در آن سالهای ایتالیا بود). گرچه این نامگذاری اشتباه بود، لیکن اصل یا قاعده پارتو که گاهی بدین نام خوانده می شود،‌ می تواند ابزار بسیار موثری برای کمک به مدیریت اثربخش باشد.

قاعده ۲۰/۸۰ بدین معنا است که در هرچیزی، میزان اندکی (۲۰ درصد) دارای اهمیت حیاتی و بسیاری (۸۰ درصد) کم اهمیت و یا دارای اهمیت ناچیز است. در مورد پارتو این قاعده بدین معناست که ۲۰ درصد مردم ۸۰ درصد ثروت را در اختیار دارند. در کار اولیه جوران چنین بیان شده است که ۲۰ درصد نواقص باعث ۸۰ درصد مشکلات می شوند. مدیران پروژه ها می دانند که ۲۰ درصد کار (اولین ده درصد و آخرین ده درصد) ۸۰ درصد زمان و منابع را صرف می کند. می توانیم قاعده ۲۰/۸۰ را در مورد تقریباً هرچیزی بکار ببریم، از علم مدیریت گرفته تا جهان فیزیک.

 بعنوان مثال، شاید توجه کرده باشید که ۲۰ درصد از لوازم شما بیش از ۸۰ درصد فضای انبار خانه را اشغال می کنند و نیز ۸۰ درصد لوازم را ۲۰ درصد از فروشندگان عرضه کرده اند. همچنین ۸۰ درصد فروش ناشی از فعالیت ۲۰ درصد کارکنان بخش فروش است. بیست درصد کارکنان شما مسئول ۸۰ درصد مشکلات هستند اما بیست درصد دیگر، هشتاد درصد تولید را فراهم می کنند. این قاعده در هر دو مورد صادق است.

 این قاعده چگونه می تواند به ما کمک کند؟

 ارزش اصل پارتو برای یک مدیر در این است که به او متذکر می شود بر ۲۰ درصد چیزهای مهم تمرکز کند. از میان کارهایی که در طول روز انجام می دهیم، تنها ۲۰ درصد دارای اهمیت واقعی هستند آن ۲۰ درصد، ۸۰ درصد نتایج را تولید می کنند. باید این موارد مهم را شناسایی نموده و بر آنها تمرکز کرد. برنامه کاری روزانه خود را مرور کنید. اگر بتوان از موردی طرفنظر کرد، اگر چیزی از قلم افتاده است، بدانید که به آن۲۰ درصد امور مهم تعلق ندارد.

 

در آن زمان یک تئوری مدیریت رواج داشت که پیشنهاد می کرد اصل پارتو را بعنوان مولد مدیریت فوق ستاره تعبیر کنند. بنا به ادعای این تئوری، از آنجایی که ۲۰ درصد نیروهای کاری مسئول تولید ۸۰ درصد از دستاوردها هستند، ما بعنوان یک مدیر باید وقت محدود خود را بر مدیریت تنها آن ۲۰ درصد محدود کنیم، افرادیکه فوق ستاره نامیده می شوند. این تئوری مغشوش است، زیرا از این حقیقت غفلت می کند که ۸۰ درصد وقت ما صرف امور مهم می شود. کمک به افراد در جهت ارتقا و پیشرفت کاری، استفاده مناسبتری از زمان است و کمک می نماید دستاوردهای خوب مبدل به دستاوردهای فوق العاده شوند. اصل پارتو را در مورد تمام فعالیتهایمان می‌توانیم بکار بریم، اما در استفاده از آن باید نهایت احتیاط و خردمندی را اعمال کرد.

 اصل پارتو و یا بعبارتی قاعده ۲۰/۸۰ می تواند بعنوان یک یادآوری روزانه در خدمت ما باشد و به ما یادآور شود که ۸۰ درصد زمان و انرژی خود را بر ۲۰ درصد آنچه واقعاً مهم است، متمرکز کنیم. تنها هوشمندانه کار نکنید، بلکه هوشمندانه بر روی چیزهای درست و مهم کار کنید.

 مطابق اصل پارتو، با توجه به نکات فوق، پیشنهادهای زیر برای افزایش بهره وری در سازمان پیشنهاد می شود:

 باید معلوم شود ۲۰ درصد بالای جدول کارکنان چه کسانی هستند (کسانی که ۸۰ درصد تصمیم ها را اخذ می کنند)،

  • رهبر باید ۸۰ درصد از وقتی را که برای ملاقات با کارکنان اختصاص داده به این ۲۰ درصد اختصاص دهد،
  • رهبر باید ۸۰ درصد بودجه پرورش کارکنان را صرف این ۲۰ درصد کند،
  • رهبر باید آن ۲۰ درصد کار را که ۸۰ درصد درآمد دارد، معلوم کند و دستیاری را آموزش دهد تا آن ۸۰ درصد کارهای کم اهمیت را اداره کند. با این روش وقت بیشتری برای رسیدگی به کارهای خلاقانه باقی می ماند.

  چگونه پارتو را رسم کنیم ؟

 پس از اینکه مجموعه ای از اطلاعات عددی در مورد عوامل و دلایل مرتبط با کیفیت محصولات تولیدی جمع آوری شد با پیروی از مراحل زیر می توانیم نمودار پارتو را رسم کنیم :

 

مر حله اول : اطلاعات جمع آوری شده را به صورت نزولی مرتب کنید .

 مرحله دوم : اقلامی را که کمترین تاثیر را داشته به عنوان سایر دسته بندی کنید و اطلاعات آنها را با هم جمع کنید .

 مرحله سوم : اطلاعات هر یک از اقلام را به صورت درصد محاسبه کنید و فراوانی تجمعی و درصد تجمعی را به دست آورید .

 مرحله چهارم : نمودار پارتو را به صورت زیر رسم کنید :

 الف ) محور عمودی سمت چپ نمودار برای نشان دادن اطلاعات اصلی جمع آوری شده مانند تعداد موارد ( فراوانی ) ، هزینه و غیره به کار می رود . درجه بندی این ستون بر حسب مجموع اطلاعات جمع آوری شده انجام می شود .

 ب) محور افقی شامل عناوین مقوله ها ( موارد ) می باشد. این محور با توجه به تعداد مقوله ها ( شامل موارد اصلی و مقوله سایر ) به فاصله های مساوی تقسیم می شود و عناوین مربوط به موارد به ترتیب نزولی در زیر این محور ثبت می شود به طوری که مقوله سایر در انتهای سمت راست نمودار قرار می گیرد .

 ج) محور عمودی سمت راست نمودار از نقطه انتهایی محور افقی ( مقوله سایر ) رسم شده و بر حسب درصد درجه بندی می شود. از این ستون برای تحلیل و تفسیر اطلاعات و نقش آنها در کل مقولات استفاده می شود .

 د) نام مناسبی برای نمودار انتخاب کنید . دوره زمانی داده های مورد استفاده را ذکر کنید و منابع آنها را عنوان کنید .

 مرحله پنجم : با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده ، ستونها و منحنی نمودار را رسم کنید . برای اینکار ابتدا اطلاعات ثبت شده را براساس مقولات مرتب شده در روی محور افقی و درجه بندی محور عمودی سمت چپ ، به صورت نمودار ستونی رسم کنید. طول ستونها نشان دهنده فراوانی مقوله مورد نظر می باشد. سپس براساس درصد تجمعی و با توجه به درجه بندی محور عمودی سمت راست منحنی مربوط به درصد اقلام را ترسیم کنید.

 مرحله ششم :با توجه به نمودار رسم شده نقش هر کدام از اقلام را در کل عیوب و اشکالات شناسایی کرده ، مورد بررسی و تفسیر قرار دهید .

اصل پارتو و یا به عبارتی قاعده۲۰/۸۰ می تواند به عنوان یک یادآوری روزانه در خدمت ما باشد و به ما یادآور شود که ۸۰درصد زمان و انرژی خود را روی ۲۰درصد آنچه واقعا مهم است، متمرکز کنیم.

 

کاربرد قانون پارکینسون در مدیریت

کاربرد قانون پارکینسون در مدیریت

ما پارکینسون را بیشتر به عنوانِ یک بیماری، به ویژه بیماری افراد سالمند، می شناسیم. اما پارکینسون، نامِ یک قانون مهم در روان شناسی و مدیریت هم هست. البته بین قانون پارکینسون و بیماری پارکینسون ارتباطی وجود ندارد. بد نیست بدانید، هر دوی این ها، به افتخار کاشفان شان، نام گذاری شده است. در سال ۱۹۵۸ نویسنده و تاریخ نگار انگلیسی، سی نورتکوت پارکینسون (۱۹۰۹ تا ۱۹۹۳) کتاب طنزی در توصیف رفتار انسان نوشت. “قانون پارکینسون : تعقیب پیشرفت”. چکیده ی نظریه ی او، این بود: “کارها تا وقتی ادامه پیدا می کنند که زمانِ در اختیارشان را پر کنند”.
قانون پارکینسون ( که گاهی اصل پارکینسون نیز نامیده می شود) به شکلی حیرت انگیزی صحیح بوده است. در واقع قانون پارکینسون به قدری تکرار ، تکرار و نقل شده است که بسیاری نمی دانند، این قانون در ابتدا تنها یک شوخی و فکاهی بوده است.حتی اگر این قانون به طور نسبی معتبر و پذیرفته شده باشد، استدلالات متعددی برای کاربرد و کارآیی آن در سازمان ها، بهره وری مدیریت، و انگیزش نیروی کار وجود دارد.

این قانون می گوید، معمولا افراد تمایل دارند تا کاری که به آن ها محول شده، تا آن جایی که امکان دارد، (مثلا تا پایان تاریخی که از قبل تعیین شده)، به تعویق بیاندازد. یکی از دلایلی که روان شناسان برای این موضوع ذکر می کنند، این است که انجام زودتر از موعد یک فعالیت معمولا پاداشی به همراه ندارد، اما ممکن است باعث شود تا مسئولیت دیگری به فرد داده شود. بنابراین گذراندن و اتلاف زمان برای انجام فعالیت به سود فرد است، زیرا فشار کاری کمتری به او وارد می شود. در پروژه های پیمان کاری، ممکن است که اعلام این که پروژه زودتر از موعد پایان یافته، باعث شود تا سود حاصل از انجام کار کاهش یابد. از موارد دیگری که باعث وقوع قانون پارکینسون می شود، این است که در صورت انجام سریع تر کارها، ممکن است گفته شود، تخمین زمانی غلط بوده است. دلیل دیگری که برای قانون پارکینسون ذکر می شود، این است که مدیران دوست دارند، مرئوسان بیشتری داشته باشند. به زبانِ ساده، قانون پارکینسون می گوید کار طوری گسترش می یابد که زمان داده شده را پر کند یا به عبارتی می گوید کار به اندازه ی زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه می یابد. یک مثال برای درک بهتر:
قانون پارکینسون می گوید اگر برای انجام پروژه ای یک هفته وقت لازم باشد و به شما برای انجام دادن همان پروژه دو هفته وقت بدهند، شما به اندازه ی دو هفته برایش وقت صرف می کنید. یعنی شما پروژه را در پایان آن دو هفته به اتمام می رسانید گرچه یک هفته کافی بود.(نگوییدنه. این گونه نیست؟!)
اگر متوجه قانون پارکینسون نشدید، قانون و مثال را دوباره بخوانید و با همدیگر مقایسه کنید!! قانون پارکینسون توجیه بسیار مناسبی می تواند باشد برای افراد تنبل و برخی از مدیران!
نکته ی مهم در مورد قانون پارکینسون: گستردگی(کش یافتن) به میزان و ماهیت کار ارتباط چندانی ندارد.
در مورد زمان انجام کارها و در کنار قانون پارکینسون، قانون دیگری وجود دارد، با عنوان قانون مشخصه دانش آموزی. فرض کنید، یک دانش آموز برای امتحان درس ریاضی، ۵ روز فرصت دارد. این دانش آموز از روز اول شروع به دس خواندن نمی کند، بلکه مطالعه اش را مثلا از روز سوم شروع می کند. در فعالیت های کاری و هم چنین پروژه هایی که محدودیت زمانی دارند، می توانیم صحت این قانون را مشاهده کنیم .
قانون پارکینسون در کنار قانون مشخصه ی دانش آموزی، اثرات منفی زیادی را باعث می شوند. این دو قانون باعث از دست رفتن زمان و ایجاد اضطراب و دلهره در فرد و سازمان می گردد، که نتیجه ی نهایی آن به تعویق افتادن پروژه ها و در مواردی که محدودیت زمانی شدید وجود دارد، کاسته شدن از کیفیتِ نتیجه کار است.
افراد و سازمان ها به طور طبیعی به این دو قانون گرایش دارند. برای پرهیز از اثرات منفی ناشی از این دو ویژگی، نیازمند آموزش و اجرای برنامه های خاص در سازمان هستیم. مثلا می توان افراد و یا گروه هایی را که فعالیت محوله را زودتر از موعد مقرر انجام داده اند، را تشویق کرد. مدیریت زمان، راهکار غلبه بر این مشکل است. راهکاری برای استفاده ی درست از بزرگ ترین سرمایه ی انسان: یعنی زمان. موضوعی که در شماره های بعد، در موردش صحبت خواهیم کرد.

و اما قانون پارکینسون چند تعریف دیگر هم دارد. ازجمله: هزینه ها بدون استثنا آنقدر بالا می روند تا با درآمد ها یکسان شوند!!! هر چه درآمدتان بیشتر باشد بیشتر خرج می کنید و همچنان در موقعیت قبلی خود باقی می مانید.اگر هنوز این قانون را باور ندارید به این بیندیشید که چرا اکثر انسانها از نظر مالی پیشرفت نمی کنند!!! (لطفا مثال خاص نزنید.) اگر به هیچ وجه قانع نمی شوید، پس، قانون شکنی کنید!!! خوشحال می شوم که شما یکی از این قانون شکنان باشید.

قوانین پارکینسون در مدیریت

قانون پارکینسون مفهومی رایج در مدیریت است و نام آن از نام تاریخدان انگلیسی سیریل پارکینسون گرفته شده که در سال ۱۹۵۵ در مقاله‌ای طنزآمیز در مجله اکونومیست به آین قانون اشاره کرده است.

وقت بیشتر= اتلاف وقت بیشتر
کارمند بیشتر= بیکاری بیشتر
دخل بیشتر= خرج بیشتر
وقت بیشتر= اتلاف وقت بیشتر
کارمند بیشتر= بیکاری بیشتر
دخل بیشتر= خرج بیشتر

اصل اول:وقت بیشتر= اتلاف وقت بیشتر
قانون پارکینسون می گوید کار طوری گسترش می یابد که زمان داده شده را پر کند یا به عبارتی می گوید کار به اندازه ی زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه می یابد.یک مثال برای درک بهتر:
قانون پارکینسون می گوید اگر برای انجام پروژه ای یک هفته وقت لازم باشد و به شما برای انجام دادن همان پروژه دو هفته وقت بدهند شما به اندازه ی دو هفته برایش وقت صرف می کنید یعنی شما پروژه را در پایان آن دو هفته به اتمام می رسانید گرچه یک هفته کافی بود.بخش دیگری از این قانون می‌تواند کمی از تنبلی‌هایی که در انجام کارهای‌مان به خرج می‌دهیم را توجیه کند و به ما بگوید چرا همیشه در دقیقه ۹۰ همه کارها را انجام می‌دهیم. حتما برای شما هم پیش آمده که برای یک کار ساده هفته‌ها از رئیس‌تان زمان بگیرید و باز هم درست در لحظه آخر آن کار را با عجله بسیار تمام کنید یا این‌که با وجود داشتن چند هفته وقت قبل از امتحان‌تان، باز هم اصلی‌ترین مباحث را پشت در ورود به جلسه مرور کنید و به‌خودتان تعهد دهید که در ترم بعد هرگز چنین اتفاقی را تکرار نمی‌کنید اما با وجود گذشت سال‌ها و سال‌ها باز هم همین روال را پیش ببرید و نتوانید از آن رها شوید. اگر مدیر یک سازمان هم باشید ممکن است برای بالا بردن کیفیت کارتان وقت بیشتری به کارمندتان بدهید اما باز هم کاری پر اشتباه و کم‌دقت را آن هم در زمانی طولانی‌تر تحویل بگیرید. شاید شما گناه این اتفاقات را برگردن خود یا کارمندان‌تان بیندازید و فکر کنید اگر فرد دیگری در این موقعیت بود به شکلی دیگر عمل می‌کرد اما پارکینسون می‌گوید، این یک موضوع همه‌گیر است و تا برایش برنامه‌ریزی دقیقی انجام ندهید نمی‌توانید از شرش خلاص شوید. این قانون می‌گوید، مهم نیست که برای انجام یک کار به شما چقدر زمان داده می‌شود، چه یک هفته و چه یک ماه برای شما فرقی نخواهد کرد، زیرا شما کارتان را به اندازه همان زمانی که داده شده طول می‌دهید.
از نظر پارکینسون، استرس و فشار کار در تمام این مدت همراه شما خواهد بود و هرگز خودتان نخواهید فهمید چرا نمی‌توانید در زمانی که برای کار کافیست آن را تمام کنید و نه در زمانی که به شما برای انجام آن داده شده است. این قانون می‌گوید، هرچقدر به شما برای انجام یک پروژه وقت داده شود، شما همان‌قدر برای تمام شدنش وقت خواهید گذاشت مثلا اگر برای کاری که شما توان انجام دادنش را در یک هفته دارید، ۲ هفته زمان درنظر گرفته شود، هرگز شما آن را در یک هفته تمام نخواهید کرد و بازهم چیزی که برای شما از این وقت اضافه باقی می‌ماند، همان اضطراب دقیقه نودی است. شاید بد نباشد برای کم کردن این اضطراب و دور زدن زمان راه‌حل‌هایی پیدا کنید و اگر مدیر هستید بتوانید در زمانی که برای انجام آن کار لازم است آن را از کارمندتان بخواهید و نه زمانی بیشتر چراکه این زمان بیشتر تنها رکود کار شما را بالا می‌برد و نه‌کیفیت و دقت انجام آن را.________________________________________

وقتی کارها کش می‌آید…
یک لیست از کارهایی که باید انجام دهید تهیه کنید و زمانی که برای انجام آن مورد نیاز است را نیز برآورد کنید و در مقابل هر کدام بنویسید. اگر هم چند پروژه‌ دانشگاهی پیش‌روی‌تان است اولویت‌های‌تان را مشخص کنید و باز هم برآورد زمانی‌تان را مقابل هر کدام یادداشت کنید. زمانی که برای انجام کارها تعیین کرده‌اید را جدی بگیرید و به‌خودتان اطمینان دهید که طبق این زمان‌بندی پیش خواهید رفت نه‌فرصتی که دیگران به شما می‌دهند. در تمامی مدت انجام کارتان قانون پارکینسون را از یاد نبرید؛ اگر شما محدودیتی برای خودتان قائل نشوید کارتان همانطور کش خواهد آمد، پس اگر دیگران شما را محدود نمی‌کنند خودتان برای خودتان چهارچوب تعیین کنید. شما می‌توانید با شروع هر هفته، لیستی از کارهایی که پیش‌روی‌تان است را مشخص کنید و حتی اگر مدیران‌تان وقت بیشتری به شما برای انجام‌شان می‌دهند، به این فکر کنید که در ۶ روز کاری توان انجام چه میزان از این کارها را دارید یا این‌که در وقت درنظر گرفته شده برای امتحان‌تان می‌توانید چطور پیش بروید و به چه کارهای دیگری هم برسید.

اصل دوم:
کارمند بیشتر= بیکاری بیشتر
قانون پارکینسون با این اصل شروع می‌شود: کار به همان اندازه‌ای که برایش وقت یا نیروی انسانی باشد، کش می‌آید. این قانون تلاش می‌کند سیستم آزار‌دهنده اداری را موشکافی کند و به ما بگوید که چرا برای یک کار ساده اداری باید روزها و هفته‌ها وقت بگذاریم، از این اتاق سازمان به اتاق دیگر پاس داده شویم و در نهایت کارمان هم آنطور که باید انجام نشود. پارکینسون «تمایل مدیران به داشتن مرئوسان بیشتر» را انگیزه گسترش بوروکراسی‌ها می‌داند که در نتیجه موجب افزایش کارکنان وایجاد وظایف تکراری می شود.
پارکینسون اصرار دارد که اگر برای کاری که از عهده ۲ کارمند بر می‌آید ۱۰ کارمند هم استخدام کنیم، نه کار سریع‌تر انجام می‌شود و نه کیفیت انجام شدنش فرقی می‌کند بلکه آن کار به اندازه ۱۰ نفر از ما نیروی بیهوده می‌گیرد. او از این طریق سیستم وقت‌گیر اداری را توضیح می‌دهد و معتقد است که براساس این اصل، ادارات با اختصاص تعداد بیشتری نیروی انسانی برای کارهای ساده تنها سیر انجام کار را طولانی‌تر می‌کنند و وقت بیشتر و هزینه بالاتری را به سازمان و مراجعان تحمیل می‌کنند. طبق قانون پارکینسون، با افزایش تعداد کارمندها سرعت انجام کار بالاتر نمی‌رود بلکه کارکنان موضوعات ساده و ابتداعی را بیهوده به هم ارجاع می‌دهند و بیشتر از قبل انجام کار را به تعویق می‌اندازند. پارکینسون با توضیح این اصل تلاش می‌کند که از مدیران بخواهد، در سیستم استخدام کارمندان‌شان تجدیدنظر کنند و به جای پر کردن چارت سازمانی به فکر انجام بهتر کارها باشند. او معتقد است در اکثر مواقع چرخه اداری بیهوده طولانی می‌شود و کارمندی که توان انجام کار را دارد، تنها برای پیروی از آن روال اداری کار را به دیگران ارجاع می‌دهد و این موضوع می‌تواند سازمان را به مرور دچار یک وضعیت نامساعد کند و بیشتر وقت و هزینه را به انجام کارهایی اختصاص دهد که نیازی به انجام‌شان نیست. البته این اصل فقط به درد مدیران اداره‌ها نمی‌خورد. شما حتی در منزل هم گاهی با این اصل سروکار دارید. کمی فکر کنید…
________________________________________
اگر مدیر هستید…
براساس اصل پارکینسون جدا شدن تخصص‌های ساده و سپردن‌شان به نیروهای متعددی که به‌اصطلاح متخصص هم هستند هیچ نفعی برای سازمان و همین‌طور برای مراجعان ندارد. اما پارکینسون مدیران را برای آسودگی از این چرخه تنها نمی‌گذارد. او می‌گوید اگر شما مدیر یک سازمان هستید یا این‌که کسب و کار خودتان را دارید، بهتر است برای استخدام کارمندان‌تان کمی محتاط‌تر باشید. قرار نیست همه کارها را بر دوش یک نفر بگذارید اما نباید با جدا کردن بیش از حد تخصص‌ها و استخدام آدم‌های متعدد برای یک کار، چرخه را طولانی‌تر کنید و روند انجام کارتان را کندتر. حتی اگر یک کارمند ساده باشید، می‌توانید این موضوع را در کار خودتان هم اجرا کنید. در میان ارزش‌گذاری‌های اداری پیش‌قدم شدن و تلاش برای آسان‌تر انجام شدن کارها، اصلی مهم تلقی می‌شود. شما می‌توانید بدون آسیب زدن به کارهایی که وظیفه انجام‌شان را دارید، برای انجام بخشی از کارهای دیگر که توان و تخصص‌شان را دارید پیش‌قدم شوید و در محدوده کوچک خودتان مانع از طولانی شدن این چرخه کاری شوید.
________________________________________
اصل سوم:
دخل بیشتر= خرج بیشتر
خرید کمتر= کمتر پول خرج کردن= نیاز کمتر به کار= وقت اضافه بیشتر؛ شاید همین معادله ساده بتواند انگیزه‌ای باشد که از جیب‌تان بیشتر مراقبت کنید و نگذارید پول‌های‌تان به راحتی خرج شوند. حتما شما هم بارها و بارها این سوال را از خود پرسیده‌اید که چرا با وجود بالاتر رفتن رتبه کاری‌تان و بیشتر شدن درآمدتان هنوز زندگی‌تان مثل قبل می‌گذرد یا با وجود این‌که در کنار شغل اصلی‌تان یک کار پاره وقت هم دارید، باز هم نیمه‌ ماه بی‌پول می‌شوید و برای پرداخت اقساط‌تان هم مشکل دارید. پارکینسون دلیل این مشکل را پیروی نکردن از معادله‌ بالا می‌داند. او در قانونش به‌گونه‌ای دیگر به این موضوع می‌پردازد و سعی می‌کند دلیل بی‌پولی همیشگی ما را توضیح دهد و به این سوال‌مان پاسخ دهد که چرا با وجود بیشتر شدن درآمدمان هنوز هم پس‌اندازی نداریم و همان گرفتاری‌های قدیمی را برای گذراندن زندگی‌مان داریم. براساس این قانون، مهم نیست شما چقدر پول در می‌آورید، زیرا تمام پولی که در می‌آورید و حتی کمی بیشتر از آن را خرج می‌کنید. قانون پارکینسون می‌گوید، هزینه‌های مردم درست هم‌پایه درآمدشان بالا می‌رود و هرچه افراد بیشتر پول دربیاورند، هزینه‌های‌شان هم بیشتر می‌شود. برای درک کردن این قانون نیازی به مثال‌های عجیب و غریب نداریم. اگر شما به آدم‌های دوروبرتان نگاه کنید، می‌بینید که اغلب آدم‌ها این روزها چند برابر حقوقی که برای نخستین بار گرفته‌اند درآمد دارند اما باز هم برای جمع کردن دخل و خرج‌شان، به ریال ریال آن پول احتیاج دارند و با وجود افزایش درآمد، نمی‌توانند پس‌اندازی داشته باشند. از نظر این قانون مهم نیست که چقدر پول درمی‌آورید بلکه نکته این‌جاست که هیچ وقت پول لازم برای زندگی به آن شکلی که دوست دارید را ندارید. با وجود ارتقای شغلی و افزایش درآمد، شما به زحمت می‌توانید تغییر درآمدتان را در تغییر سبک زندگی‌تان مشاهده کنید.
حتی اگر اضافه کاری بیشتری بمانید یا حقوق بیشتری دریافت کنید، باز هم روز سی‌ام ماه را به سختی و به انتظار حقوقی که فردا می‌گیرید، می‌گذرانید.
________________________________________
پول پول می‌آورد…
اگر خرج کردن شما آرام‌تر از درآمدتان افزایش یابد، می‌توانید کمی پس‌انداز داشته باشید. از نظر این قانون با کم کردن سرعت ولخرجی‌های‌تان می‌توانید وابستگی اقتصادی با کارتان را کمتر کنید و کمتر از اطراف‌‌تان به این درآمد ماهانه وابسته باشید. طبق این اصل اگر شما بتوانید با بالا رفتن درآمدتان، هزینه‌های رایج زندگی‌تان را زیاد بالا نبرید یا در واقع با سرعت کمتری آن‌ها را بیشتر کنید، خیلی زود می‌توانید سبک زندگی‌تان را ارتقا دهید و از طرف دیگر پول بیشتری هم به دست بیاورید. شاید بد نباشد چند ماهی این قانون را امتحان کنید و صرف‌نظر از این‌که چقدر درآمدتان اضافه شده، هزینه‌های‌تان را در همان حد و حدود قبل نگه دارید و بعد از چند ماه تاثیرش را روی زندگی‌تان ببینید. این قانون همان حرف قدیمی پول پول می‌آورد را تایید می‌کند اما در شرایطی که شما کمی برای خرج کردن آن پول مکث کنید و نگذارید حساب‌تان همیشه تا ریال آخر خرج شود.
________________________________________
بهتر است برای استخدام کارمندان‌تان کمی محتاط‌تر باشید. قرار نیست همه کارها را بر دوش یک نفر بگذارید
________________________________________
چگونه صرفه جو باشید؟
اگر از این‌که هیچ وقت پس‌اندازی برای روز مبادا ندارید خسته شده‌اید، بهتر است راه و رسم صرفه‌جویی را یاد بگیرید و در زمانی کوتاه به آنچه انتظار دارید برسید.
هدفمند پیش بروید: برای خودتان یک هدف مشخص کنید. این پول جمع شده را قرار است چطور خرج کنید؟ هر چه این هدف برای شما ارزشمندتر باشد، موفقیت شما در این صرفه‌جویی بیشتر خواهد شد. خرید ماشین، بزرگ‌تر‌کردن خانه، خرید دوربینی که دوستش دارید، رفتن به یک سفر و… همگی می‌توانند هدف شما برای این پس‌انداز باشند.
حساب مخارج‌تان را داشته باشید: لیستی از تمام هزینه‌های‌تان تهیه کنید. برای این کار می‌توانید یک ماه تمام پول‌هایی را که می‌پردازید روی کاغذ فهرست کنید و در پایان ماه ببینید که چقدر پول خرج کرده‌اید و بیشترین و کمترین هزینه‌های شما برای چه چیزهایی بوده است. با این کار می‌توانید دور مخارج غیرضروری را خط بکشید و ببینید که در شرایط عادی و با کمی صرفه‌جویی چقدر می‌توانید پس انداز کنید.
واقع گرا باشید: شما قبل از هر کار باید شناختی از خود داشته باشید. درست است که می‌خواهید پس‌انداز کنید و باید سبک زندگی‌تان را کمی تغییر دهید اما نباید غیرواقعی و احساسی در این مورد تصمیم بگیرید. اگر شما اهل اتوبوس‌سواری نیستید، هرگز به این فکر نکنید که چطور با اتوبوس و مترو سواری می‌توانید پس انداز کنید. چنین تصمیم‌هایی را در شرایطی بگیرید که بتوانید به آن عمل کنید.
زمان تعیین کنید: یک دوره را برای این مرحله از پس‌اندازتان درنظر بگیرید. برای مثال اگر شما به ۳ میلیون پول احتیاج دارید یک برآورد زمانی هم برای جمع کردنش درنظر بگیرید. سعی کنید به این زمان پایبند باشید و حتی با وجود میل شدیدتان به خرید، در این دوره از پرداختن پول‌های اضافی صرف‌نظر کرده و سعی کنید هزینه‌ زندگی‌تان را تا آن‌جا که می‌توانید پایین بیاورید.
عابربانک‌تان را فراموش کنید: یکی از دلایل پرخرجی شما می‌تواند همین کارت عابربانک‌تان باشد زیرا به محض ورود به یک مغازه و انتخاب یک کالای غیرضروری خیلی راحت کارت‌تان را بیرون می‌آورید و بدون توجه به هدف‌تان آن کالا را می‌خرید. شاید بد نباشد که در این دوره‌ صرفه‌جویی، مدتی عابربانک‌تان را با خود نبرید و تنها ابتدای هفته بودجه‌ای که برای یک هفته‌تان درنظر گرفته‌اید را از آن بیرون بیاورید و سعی کنید تا پایان هفته به آن پول پایبند باشید. شما می‌توانید درصورت صرفه جویی بیشتر و تمام نکردن این بودجه، خودتان را با یک خرید کوچک یا غذای بیرون شاد کنید

پارکینسون نظرات جالب دیگری هم دارد :
“زمانی که برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شود با میزان اهمیت یا مبلغ آن اقلام رابطه معکوس دارد” یعنی مدیران در مورد هرچی که بیشتر بلدند ، بیشتر وقت گذاشته و بحث می کنند تا آنچه که بلد نیستند!
“مدیران علاقه دارند تا افراد تحت سرپرستی خود را چند برابر کنند” یعنی مبادرت به استخدام نیروهای غیر ضروری و تشدید بروکراسی
البته شاید این حالت به دلیل عقده حقارت و خود کم بینی باشد . فردی که با دو خصوصیت بی کفایتی و حسادت وارد یک سلسله مراتب می شود ، چون کیفیت کارش درجه دو است ، مرئوسان درجه سه استخدام می کند! چنین سازمانی برای بهتر شدن تلاش نمی کند و چون تقریبا هیچ کاری هم نمی کند ، لذا سریع به هدفهای از پیش تعیین شده می رسد و مورد تشویق هم قرار می گیرد.
خواهش می کنم یک بار دیگر به مفهوم قوانین پارکینسون دقیق شوید و اگر نظری دارید با مثالی همراه کنید تا بحت بیشتر پخته شود.

برگرفته از وب سایت مدیر یار